Eesti linnade muusikainstitutsioonidest lahkub pädevaid spetsialiste, kuid mitte erialase töö, vaid sobimatu juhtimiskultuuri ja töökeskkonna tõttu. Mõned neist lähevad välismaale, osa vahetab eriala. Olen kohanud mujal maailmas töötavaid Eesti muusikuid, kellelt kuuleb eri sõnastustes sama juttu: alles teises riigis saadi aru, et oma pilli võib mängida väga kõrgel tasemel ja sellest ka rõõmu tunda. Üksikute kogemuste põhjal ei saa teha üldistust kogu Eesti muusikavaldkonna kohta, kuid need osutavad küsimusele, milliseid töötingimusi peetakse professionaalse tipptaseme saavutamiseks normaalseks.

Põlvkonnavahetus on toonud nähtavale institutsioonide formaalselt sõnastatud väärtuste ja tegeliku juhtimiskultuuri vastuolu. Küsimus ei ole suhtlusstiilis, vaid erinevas arusaamas, milline võimukasutus on professionaalses institutsioonis legitiimne. Professionaalne nõudlikkus ei eelda isiklikku halvustamist, alandamist ega juhi positsiooni performatiivset ärakasutamist. Juhtimine on professionaalne tegevus, mida saab õppida, analüüsida, kritiseerida ja uuendada.

Terve sisekliimaga töökeskkond ei saa olla institutsioonis kõrvaline heaoluprintsiip, vaid üks professionaalse toimimise eeltingimusi. Organisatsioon peab suutma seda väärtusena kaitsta ka siis, kui konflikt puudutab võimupositsioonil inimest. Töötaja kaitseks loodud mehhanism ei toimi, kui inimene, kelle suhtes või kelle juhtimise all probleem tekib, on ühtlasi see, kelle kontrolli all on ka probleemi lahendamise protsess.

Töötajate vaikimist ei saa juhtimise seisukohalt käsitleda töötajate endi probleemina. Rahvusooperi Estonia töökeskkonna ja juhtimise ümber tekkinud avaliku poleemika ajal kommenteeris Helen Lepalaan Klassikaraadio intervjuus töötajate kartust probleemidest rääkida järgmiselt: „See, et ei juleta tulla rääkima, no seda juttu ma küll ei taha kuulda.“¹ Juhi asi ei ole ainult kinnitada, et tema juurde võib tulla, vaid tema ülesanne on luua olukord, kus töötaja usub, et rääkimisega ei kaasne talle professionaalset, sotsiaalset ega majanduslikku kahju. Turvatunne ei teki formaalsest võimalusest rääkida, vaid usaldusest, et konflikt lahendatakse läbipaistvalt, õiglaselt ja vajadusel neutraalse vahendaja abil.

Kui institutsioonil puuduvad tegelikud personali toetavad tugisüsteemid, ei pruugi probleemid jõuda avaliku konfliktini – inimene võib lihtsalt lahkuda. Organisatsiooni vaatenurgast võib see jätta mulje, et midagi tõsist pole juhtunud, kuid tagajärg on kurvem: institutsioon on kaotanud kompetentse inimese, keda ei ole lihtne asendada. Eesti muusikavaldkonnas ei ole see ainult personaliküsimus, vaid puudutab otseselt kogu valdkonna arenguvõimet.

Kunstiline stagnatsioon

Teine põhjus, miks pädevad inimesed muusikainstitutsioonidest lahkuvad või nende arengusse lõpuks vähem panustavad, on loomingulise vabaduse puudumine.² Eesti klassikalise muusika väljal on koondunud märkimisväärne mõju samade inimeste kätte: nad osalevad komisjonides, seltsides, liitudes ning juhivad või mõjutavad suuremate institutsioonide kunstilisi valikuid.³ Pikk ametiaeg ei ole iseenesest probleem ning kogemus võib olla institutsioonile suur väärtus. Probleem tekib aga siis, kui pika ametiajaga ei kaasne mehhanisme, mis sunniksid juhti ja institutsiooni oma kunstilisi valikuid ja põhimõtteid regulaarselt ümber hindama ning uusi vaateid sisuliselt otsustusprotsessi kaasama.

Eesti muusikainstitutsioonide kunstiline strateegia peab lähtuma ka nüüdisaegsetest repertuaaripoliitika põhimõtetest, sest muidu ei ole meie muusikamaastik maailmas konkurentsivõimeline. Klassikalise muusika kunstivorm on pika ajalooga, kuid ainult kanoonilise repertuaari mängimisega samas formaadis uut publikut saali ei too. Kaanonil on omaette väärtus ja selle hoidmine on institutsioonide üks ülesandeid, kuid institutsioonide arengu, relevantsuse ja konkurentsivõime tagamiseks peab selle kõrval leidma ruumi ka uuele repertuaarile ja programmiloogikale, uudsetele formaatidele ja kunstilistele ideedele. Muutunud on nii publiku ootused, kultuuritarbimise viisid kui ka see, kuidas institutsioonidega suhestutakse. Hea juhtimine ei tähenda seetõttu tänapäeval ainult süsteemi stabiilsena hoidmist, vaid ka võimet ette näha, milliseid muutusi tuleb institutsioonis teha, et säilitada selle kunstiline ja ühiskondlik tähendus tulevikus.

Mida vähem on kultuuriruumis institutsioone, seda suurem on iga institutsiooni vastutus selle eest, et kunstilised valikud ei koonduks aastakümneid sama väikese ringi inimeste maitse, võrgustike ja maailmapildi ümber. Eesti kultuuriruumis on eriti oluline, et ühe suure institutsiooni katuse all viidaks kõrvuti ellu erisuguseid kunstilisi visioone. Institutsioon ei peaks välja valima ühte vormi, publikut või kontserdimudelit, vaid suutma teadlikult arendada eri suundi. Kunstiline strateegia peaks olema selgelt sõnastatud, et selle eesmärke saaks hinnata, ning samal ajal piisavalt avatud, et see ei taanduks ühe juhi või väikese ringkonna isiklikule maitsele. Mitmekesisus ei ole siin pelgalt väärtus omaette, vaid institutsiooni arenguvõime ja kogu valdkonna elujõulisuse küsimus.

Suurtes muusikakeskustes on paralleelseid struktuure rohkem: kui üks institutsioon mõnda ideed ei toeta, võib olla veel mitu kohta, kus see saab areneda. Eestis tihti alternatiive ei ole. Seega mõjutavad väheste muusikainstitutsioonide kunstilised valikud otseselt seda, millised teosed, loojad ja ideed saavad nähtavaks. Juhtimisprobleem ei ole ainult organisatsioonisisene asi: väikeses kultuuriruumis kujundavad iga suure institutsiooni otsustused ebaproportsionaalselt palju seda, kellel ja millistel ideedel üldse tekib professionaalne väljund. Selle ilmnemisel võib institutsioon kaotada kompetentsed inimesed, kellel on väärtuslikud kunstilised ideed ja kes suudaksid need ka ellu viia. Kui neil puudub aga erialase väljundi võimalus, jäävad nad kõrvale või viivad oma teadmised ja võimekuse mujale.

Kui palju pädevaid inimesi peab veel lahkuma, vaikima või eriala vahetama, enne kui saadakse aru, et küsimus ei ole vaid üksikutes konfliktides, vaid kogu Eesti muusikavaldkonna arengu- ja konkurentsivõimes? Institutsiooni arenguvõime ei sõltu seega ainult sellest, kui hästi ta säilitab olemasolevat, vaid sellest, kui palju väljundit jäetakse inimestele ja ideedele, mis ei kinnista tingimata institutsiooni senist kunstilist enesemääratlust.

Institutsioon kui uute ideede kasvulava

Eestil on erakordselt tugev muusikakultuur, rahvusvaheliselt tunnustatud heliloojad, interpreedid ja kõrgetasemeline järelkasv. Dirigent Esa-Pekka Salonen sõnas hiljutises Klassikaraadio intervjuus: „Ma jälgin väga suure huviga Eesti muusikamaailma – see on elav ja muusikaliselt kindlasti üks kõige huvitavamaid paiku praegusel ajal.“⁴ Küsimus on selles, kas meie institutsioonid suudavad luua keskkonna, kus see tugevus areneb edasi ka järgmistes põlvkondades. Kas uute heliloojate, interpreetide ja kunstiliste ideede tarvis on piisavalt ruumi, tuge ja nähtavust, et neist võiks kujuneda järgmine Eesti muusikakultuuri rahvusvahelise kaaluga kiht?

Siin lasub Eesti muusikainstitutsioonidel eriline vastutus. Eesti muusikute esiletõstmine ja neisse panustamine ei ole ühegi teise riigi ülesanne. Kui meie ise ei loo muusikutele ja loojatele tingimusi arenemiseks ja kunstiliseks eneseteostuseks, ei saa eeldada, et seda teeb järjepidevalt keegi teine. Paavo Järvi on ERSO rollist rääkides öelnud: „Ilma nendeta ja ilma eesti muusikata ei oleks Arvo Pärti olemaski. See on see taimelava, sealt tulevad kõik meie tulevased Pärdid ka.“⁵ See kujund võtab hästi kokku institutsiooni vastutuse: mitte ainult esitada juba tunnustatud suurkujude loomingut, vaid luua tingimused ka neile, kelle tähendust ei osata veel näha.

Järgmine rahvusvaheliselt kaalukas Eesti helilooja või kunstiline idee ei sünni valmiskujul. Kujunemiseks on vaja aga teda või seda hindavaid interpreete, tellimusi, esitusi ja institutsiooni usaldust. Institutsiooni ülesanne ei ole seega ainult väärtusi säilitada, vaid märgata ja kasvatada ka seda, mille väärtus ei ole veel tõestatud.

Järeldus

Eesti muusikainstitutsioonide areng ja seeläbi kogu meie muusikavaldkonna konkurentsivõime sõltub sellest, kas suudetakse tööl hoida pädevaid inimesi ning kasutada nende teadmisi ja kunstilisi ideid institutsioonide hüvanguks. Hea sisekliima loomine töökeskkonnas ja erinevate kunstiliste visioonide elluviimine ei ole kaks eraldiseisvat juhtimisküsimust, vaid nende mõte on sama: asi on selles, kas institutsioon suudab luua tingimused, kus pädev inimene saab töötada ning oma teadmiste ja ideedega päriselt panustada.

Just seepärast ei piisa enam sellest, et neist probleemidest räägitakse oma ringkonnas. Ka avalik arutelu on eri kujul kestnud aastaid – aga kui palju on sel olnud tegelikku mõju? Väikeses kultuuriruumis ei ole küsimus ainult selles, kellest me praegu ilma jääme, vaid selles, milline muusikakultuur jääb pärast neid kaotusi alles.