Muusikavaldkonna rollide üle on arutletud aastaid nii Tallinn Music Week’il kui ka Eesti muusikaturu fookuspäeval ning on näha, et vaikselt saab selgemaks, mis laadi inimesed muusikatööstuses toimetavad või võiksid seda teha. Kuna Eesti muusikatööstus on alles väike ja arenemisjärgus, siis pole piirid alati selged ja üks inimene võib võtta endale mitu rolli. Kui rääkida artisti mänedžerist, lähevad tööjaotuse ootused tihti mitmesse ilmakaarde laiali. Paistab, et ootusi ja tööd on palju, kuid inimesi vähe.

Ühelt poolt on näha isetegemise kultuur: artist on ühtaegu enda turundus­spetsialist, produtsent, disainer ja agent. Teiselt poolt on kerkinud üha rohkem esile vajadus professionaalse toe järele, et olla jätkuvalt loov ja vältida läbipõlemist. Tekib palju küsimusi: millal vajab artist mänedžeri, kas piisab meilidele vastavast ja kontserte kinnitavast sõbrast või on vaja strateegilist partnerit, kes aitab bändi suunda mõtestada ja karjääri kujundada, kas sõlmida mänedžeriga leping ning millised on artisti ja mänedžeri ülesanded?

Kuidas on koostöös mänedžeridega kujunenud neli eriilmelist eesti muusikut, selgub vastustest neile esitatud küsimustele. Vaatluse all on pärimusmuusikud Eeva Talsi ansamblist Curly Strings ja Mari Kalkun, viiuldaja Hans Christian Aavikning Robert Linna, kes tegutseb bändides Lexsoul Dance­machine ja Elephants From Neptune. Nende kogemused katavad muusikažanrid folgist klassikani ja rokist funk’ini ning annavad selge pildi, millal, miks ja kuidas sünnib toimiv artisti-mänedžeri suhe. Põletav küsimus on, kas igale mänedžeri soovivale artistile on ikka mänedžeri vaja.

Appi, enam ei jaksa!

Nelja muusiku kogemuses on ühisosa: loominguliseks tööks ei jäänud enam aega, sest kogu energia kulus administreerimisele. Tunti, et on vaja kedagi, kes aitaks süsteemi hoida, võimalusi luua ja suunda mõtestada. „See tunnetus tekkis siis, kui sain aru, et aega, mille peaksin viiulile pühendama, oli jäänud väheseks, sest istusin ainult arvuti taga,“ meenutab rahvusvaheliselt edukas viiuldaja Hans Christian Aavik.

Samalaadne kogemus oli Mari Kalkunil. „Aega, mis läks meilidele vastamise peale, kulus märksa rohkem sellest, mille pühendasin loomingule,“ tunnistab ta. See viis lõpuks otsuseni hakata tegema tihedamat koostööd mänedžer Marili Jõega, kes on nüüdseks pälvinud muusikavaldkonna arendajana mitmeti tunnustust.

Eeva Talsi toob välja, et Curly Stringsi puhul algas kõik loomulikust rollijaotusest: bändi kunagise liikme Jalmar Vabarna peal oli alguses orgaaniliselt ka promo ja suhtlus. „Temaga me ei märganudki, kui palju sai tehtud,“ nendib Eeva. Aastate jooksul jõuti aga selleni, et on vaja inimest, kes oleks abiks bändi strateegia loomisel ja elluviimisel. Selleks valiti mänedžer Greten Lehtmaa.

Kõigil juhtudel algas koostöö abistamisest ja assisteerimisest, mis kasvas mänedžerisuhteks. Robert Linna kirjeldab, kuidas Lexsoul Dancemachine’i puhul tihenes koostöö Henrik Ehtega sõpruse pinnalt. „Ta kasvas ise mänedžeriks. Meil olid eesmärgid ja ta aitas neid ellu viia: saada esinemisi ja tuntust juurde ning seada suund selgemaks,“ ütleb Linna. Tema hinnangul on oluline, et inimene, kes bändi kõrvale tuleb, oleks ettevõtlik ja näeks bändi arengus ka potentsiaalset tulu.

Kas mänedžeri on ikka vaja karjääri alguses?

Arvamused selles küsimuses on mitmesugused, kuid ollakse ühel meelel, et alustades tuleb palju ise selgeks õppida. Koostöö mänedžeriga võib siiski olla juba alguses kasulik, kui see toetub usaldusele, jagatud eesmärkidele ja mõistlikule tööjaotusele.

„Mina soovitan küll noorel artistil kohe hakata mänedžeriga koostööd tegema,“ ütleb Eeva Talsi. „Võib-olla mõne sõbra või tuttavaga, kes on tore ja õpib samal ajal näiteks muusika- või kultuurikorraldust. Võiks olla keegi, kes aitab karjääri mõtestada ja küsib õigeid asju: miks ja kellele midagi tehakse?“

Mari Kalkun toob välja, et karjääri alustades polnud see teema talle tuttav: „27aastaselt ma ei teadnudki õieti, kes see mänedžer on.“ Ta peab kasulikuks, et noor artist alustab oma teekonda ise, et tajuda paremini süsteemi ja oma eelistusi: „Alguses ise pusides saab parema teadmise, mida üldse tahad.“

Hans Christian Aaviku kogemuse põhjal võiks mänedžer mängu tulla siis, kui on juba teatav esinemisaktiivsus: „Kui on kolm kontserti aastas, siis on mänedžer ebavajalik. Aga kui on juba hea baas, saab hakata koos üles ronima.“ Tema sõnul võiks mänedžer olla toeks ka karjääri alguses, aidates näiteks strateegia paika panna, kuid finantsiliselt pole see alati otstarbekas.

Robert Linna toob esile, et just alustava bändi puhul on mänedžeril tuntuse kasvatamisel ja esinemisvõimaluste leidmisel oluline roll. „Aga bänd peab ennast sisse töötama. Eesmärgid peavad olema. See töö on üles ehitatud ekstreemsustele: pidev planeerimine ja oma aja investeerimine potentsiaalsesse tulusse,“ selgitab ta. Mänedžer peab bändi uskuma ja bänd peab end tõestama. Ta lisab, et pigem võiks eelistada koostööd ettevõtliku inimesega, kellega koos kasvada, mitte oodata valmis mänedžeri.

Mänedžer ei saa aga imekombel kõike päästa. „Noor artist peab olema valmis käised üles käärima ja kõik ise ära tegema. See mõte, et keegi tuleb ja päästab, ei tööta,“ ütleb Talsi ja lisab: „Tänapäeval on hästi palju noori artiste, kes mõtlevad, et kui nad leiavad mänedžeri, saavad suureks artistiks. Tegelikult ei ole mänedžer see, kes su suureks teeb – sina ise teed seda.“

Ühe keskse mustrina joonistub intervjuudest välja, et mänedžer ei ole pelgalt karjääri edendaja, vaid ka artisti vaimse tervise tugi, kelle poole saab muusik pöörduda, et oma mõtteid ja muresid peegeldada ja olukordi lahti mõtestada. Kõik artistid – olgu tegu klassika, folgi või funk-muusikaga – kirjeldavad olukorda, kus loomingule polnud enam ruumi. „Tundsin, et ei suuda enam viiuldajana anda seda, mida tahaksin,“ ütleb Hans Christian Aavik. „Aega oli liiga vähe.“

Sama leiavad Mari Kalkun ja Eeva Talsi: kui loominguväline töö hakkab loovust lämmatama, kannatab nii artist kui ka publik. Mänedžeri roll ei piirdu ainult ülesannete delegeerimisega. Tähtis on kellegi tugi, et hoida tasakaalu, määratleda piire, lükata tagasi ebarealistlikud ootused, kui artist üksi ei julge seda teha.

Rääkides loovusest, ei saa mööda minna läbipõlemisest. Ka Eestis ei ole muusikavaldkond selle eest kaitstud. Tihti luuakse romantiline kuvand üksikust loojast, kes on korraga visionäär, produtsent, PR-inimene ja raamatupidaja. Tegelikult viib see isoleerituse ja vaimse väsimuseni. Mänedžeri olemasolu teeb võimalikuks öelda ei, puhata ja tänu sellele – luua paremat kunsti.

Milline on hea koostöö?

Kõik artistid rõhutavad üht: hea koostöö mänedžeriga põhineb usaldusel, jagatud arusaamadel ja teadlikul rollijaotusel. Mänedžer ei ole käskija, vaid partner. „Usaldus on kõige olulisem – nii raha­asjades kui ka kunstilistes valikutes,“ ütleb Mari Kalkun. Tema ja mänedžer Marili Jõgi on koostööd teinud juba aastaid ning see põhineb vastastikusel austusel. „Mulle väga sobis see koos kasvamine – mitte et keegi tuleb väga väljakujunenu ja nõudlikuna, vaid et asjad arenevad ühiselt.“

Ka Hans Christian Aavik toob esile koostööpartnerluse tähtsuse: „Väga hea arusaamine, mida üldse tehakse, on ääretult oluline. Tuleb aduda, et mõlemad ehitavad midagi üles. Mänedžer on see, kes hoiab kätt pulsil, võtab ette järgmise sammu. Ta on nagu teine sina, lihtsalt teistes ülesannetes.“

Eeva Talsi sõnul vajab ta head partnerit. „Meil on väga selgelt jaotatud, kes mille eest bändis vastutab. Gretenil on olnud tohutu roll selles, et oleme õppinud oma tegevust paremini mõtestama, teadmisi õigesse kohta suunama ning uusi sihte seadma,“ räägib ta Curly Stringsi kogemusest. See on hea näide, kuidas mänedžer aitab küsimuste ja plaanide abil bändil sobivas suunas liikuda.

Mänedžer ei saa ehitada karjääri inimesele, kes ei tea, mida ta tahab. Vastutus on kahepoolne, arvab Robert Linna ja lisab: „Kui sa ei suuda mõelda pikemalt ette kui järgmine nädal, siis on mänedžeril väga raske sind aidata.“

Linna rõhutab ka kommunikatsiooni tähtsust: „Mänedžeri ettepanekud võivad olla innustavad, aga oluline on, et tekiks ka vaidlusi. Kui vaja, siis vaidleme. Oluline on, et kõik oleks läbi räägitud.“ Tema sõnul on hea, kui mänedžer oskab bändi sütitada – innustada bändi liikmeid kaasa mõtlema. Ometi peab olema teada, kes mille eest vastutab: „Artist toob endaga tutvusi, meediasuhtluse, võib-olla ka plaadikujunduse ja videod. Strateegia hoidmine ja suure pildi planeerimine on aga mänedžeri töö.“ Kui Lexsoul Dancemachine’il tekkis Henrik Ehtega sõpruse pinnalt mänedžerisuhe, siis ühel hetkel see ka lagunes sõbralikult, kui kummalgi läks tähelepanu mujale. Koostöö Ehtega küll jätkub, kuid nüüd on ta teises rollis.

„Mänedžeril on kohati tohutu töökoormus – tema töö ei ole ainult meilide saatmine. Ta mõtestab, planeerib, mõnikord on ta ka otsapidi psühholoog,“ toob Mari Kalkun välja, kui nähtamatuks võib jääda mänedžeri tegelik panus.

Eestis kipuvad muusikasektoris rollid sageli segunema või taanduma kõige praktilisemale, justkui oleks mänedžer vaid see, kes leiab esinemisvõimaluse. Ent intervjuud näitavad, et mänedžeri kui strateegilise mõtestaja rolli ei mõisteta piisavalt – ja vahel ei mõista seda ka artist ise. Hea koostöö korral aitab mänedžer artistil mõista nii oma tegevuse loogikat kui ka suuremat pilti: kuidas turg toimib, millised on valdkonna suundumused, milliseid võimalusi tasub märgata. See ei ole ühepoolne juhtimine, vaid justkui paaristants infovahetuses: üks toob kogemuse ja võrgustiku, teine loomingulise impulsi ja visiooni. Just sellise vastastikuse mõistmise pealt saab sündida liikumine, mis ei ole millegi juhuslik ettesattumine, vaid teadlik teekond.

Hans Christian Aavik sõnastab selle selgelt: „Mänedžeril peaks silme ees olema lähema kolme kuni viie aasta üleüldine, suurem pilt, plaan, mida mõlemad täidavad.“ Ka Robert Linna räägib mänedžerist kui süsteemi loojast: „Suur osa tema tööst on oma käigud vähemalt pool aastat ette mõelda.“ Kui book’ija ja agent otsivad esinemisvõimalusi, siis mänedžer peaks esitama strateegilisi küsimusi: miks sa üldse esined ja kellele sa seda teed, milline on järgmine samm ja kellega sa peaksid homme tuttavaks saama? Aavik nimetab seda karjääri arhitektuuriks, mitte pelgalt logistikaks.

Kui neid rolle ei mõisteta ega sõnastata selgelt, tekivad ka väärarusaamad tasustamise ja ootustega seoses. Artist võib tunda, et mänedžer ei tee justkui midagi, ehkki ta on kogu aasta ehitanud välisagentide võrgustikku, mille viljad alles valmivad. Samal ajal võib mänedžer pettuda, et temas nähakse vaid assistenti. Rollide selgeks rääkimine on professionaalsuse miinimumnõue. „Kui bänd ei mõista mänedžeri töö sisu, võib tekkida tunne, et lisainimest ei ole vaja. Tegelikult teeb mänedžer väga palju tööd, mida pole näha,“ rõhutab Linna.

Millal võiks meeskonda veelgi suurendada?

Kui artisti tegevus kasvab üle seniste piiride, eriti rahvusvahelisel tasandil, tekib vajadus laiema tugistruktuuri järele. See ei tähenda ainult lisainimesi, vaid ka uut taset professionaalsuses ja koordineerimises.

Hans Christian Aavik arendab karjääri korraga kolmes riigis: Eestis, Saksamaal ja USAs. „Kui asi puudutab mitut riiki, siis tavaliselt ongi nii, et eri inimesed aitavad eri piirkondades. Eestis on Gretenil (Lehtmaa – toim) palju teha, Saksamaal ja Ameerikas on juba vaja lisapartnereid.“ Kuigi strateegilise juhtimise ja kommunikatsiooniga tegeleb artisti mänedžer, on rahvusvahelise tegevuse korral vaja kohapealsete partnerite kogemusi ja teadmisi.

Robert Linna kirjeldab tiimi kasvamise loogikat rahalise väärtuse ja tööjaotuse kaudu. „Kui saab hinna üles, siis saab palgata book’ija, kellele tasutakse teatud protsent kontserdiga teenitud tulust. Suuremad sõidud tähendavad juba autojuhi või tuurimänedžeri kaasamist. Meil on oma helimees, merch’iga tegelemine on veel täiesti eraldi inimese käes. Kõik sõltub sellest, kus bänd väärtuslik on ja mida tahetakse saavutada.“ Linna rõhutab ka, et kui tiim kasvab, peab kasvama ka süsteemsus: „Mänedžer võiks oma tasu läbi rääkida: kui tiim on suurem, tuleb vaadata, mis üksuse sees toimub.“

Mari Kalkun kirjeldab, kuidas tema tiimis kujundab mänedžer Marili Jõgi strateegiat, kuid täidab ka paljusid praktilisi ülesandeid, millest osa on omakorda delegeeritud, jaotatud. Töö käib sujuvalt ja professionaalselt. See on oluline – põhjalik ettevalmistus aitab ära hoida näiteks halbu üllatusi kontserdipaika jõudes.

Eeva Talsi lisab, et bändi selja taga tegutsev tiim ei tähenda tingimata palju inimesi, vaid et tuleb selgelt määratleda vastutusalad. „Iga bändi areng ja vajadused on erinevad. Meie oleme väga teadlikult läinud seda teed, et rollid on jagatud ja mänedžeri ülesanne on aidata neid täita.“

Leping – kas piirav või vajalik?

Kui koostöö põhineb usaldusel ja sõprusel, võib leping esialgu näida liigse formaalsusena. Ometi tõdevad kõik artistid, et selge kokkulepe – kas või lihtsas vormis – aitab pikas plaanis vältida arusaamatusi ja tugevdada koostööd. Mujal maailmas on mis tahes vormis leping tavaline.

Hans Christian Aavik tunnistab, et tema ja mänedžer Greten Lehtmaa vahel lepingut veel ei ole, kuid see on kõne all. „Me tunneme teineteist väga kaua ja see on lihtsalt veel tegemata. Aga leping on kindlasti hea: see annab selge arusaama, mida keegi teeb, millised on kokkulepped, kohustused. See kasvatab usaldust,“ tõdeb ta.

Mari Kalkuni sõnul on tema koostöö Marili Jõega algusest peale kulgenud partnerlusena, mille sees on tekkinud selge tööjaotus. „Meil ei ole olnud vajadust keerulise bürokraatia järele, kõik on olnud arusaadav. Kui midagi on, arutame läbi. Leping ei tohiks olla survestav, vaid toetav raamistik.“

Robert Linna toob välja lepingute praktilise poole: „Jurist või õiguskonsultant võib vahel olla hädavajalik: näiteks kui festivalil jääb tasu maksmata või ajakava nihkub. Ettemaksuleping võib tähendada, et kui lavaleminek nihkub poolteist tundi, ei pea artist enam esinema.“ Seejuures rõhutab Linna, et leping ei pea piirama loomingulisust ega sõprust: „See ei pea olema hull bürokraatia. Leping on lihtsalt kokkulepe: mis on mänedžeri protsent, bändi ootused ja ühised eesmärgid, mida teatud aja jooksul täita. Mõlemal poolel peab olema võimekus ja realistlik tahe koos kasvada. Kui vaja, siis vaidleme, aga räägime läbi.“

Eeva Talsi toob välja, et rahaline ausus ja läbipaistvus on igas koostöös peamine. „Meie oleme alati rääkinud rahast väga ausalt ja leidnud koos lahenduse, kes mille eest vastutab ja kuidas tulu jagada. Ilma selleta ei ole võimalik professionaalselt tegutseda.“

Kus on mänedžerid?

Kõik intervjueeritud muusikud on otsekohesed: täiskohaga mänedžer on Eestis pigem haruldus kui norm. Põhjus ei ole tahtes, vaid rahas. „Asi ei saa toimida nii, et teed üksi kõike ja jätad kogu raha endale,“ ütleb Talsi. „Peab olema valmis jagama. Mina olen väga tiimi poolt ja nõus kõigile maksma nii palju, kui nad tahavad.“ Ometi tunnistab ta, et kui poolaastas on üks esinemine, siis ei ole võimalik mänedžeri palgata. Robert Linna võtab selle mõtte kokku: „Mänedžeri olemasolu peab olema seotud väärtuse kasvuga. Kui artisti väärtus kasvab, saab ta palgata ka book’ija või assistendi.“

Talsi on kriitiline tasuta töö tegemise suhtes: „Miks muusikatööstuses on nii, et palju tehakse tasuta tööd? Mulle ei jõua see kohale. Mõni inimene teeb artisti jaoks tööd kuude viisi ja saab selle eest null eurot.“ See osutab süsteemile, kus assistendid, mänedžerid ja PR-inimesed või turundajad sageli „õpivad“ või „aitavad“, kuid ei saa õiglast tasu.

Eestis on struktuurne lõhe: artistide tulupõhi on kitsas, toetused piiratud ja regulaarsust napib. Paljud mänedžerid töötavad tegelikult poole kohaga, mitme artisti juures või projektipõhiselt. Selleks et valdkonda jääks professionaale, kes teevad seda tööd pikka aega, on vaja paremaid rahastusvõimalusi tiimi­liikmetele (sh mänedžerile), rohkem teavitust ja teadlikkust artistide seas, läbipaistvamaid ja õiglasemaid tasustamismudeleid (sh protsendilepinguid) ja eelkõige väärtustamist. Eestis pole mitte vähe mänedžere, vaid vähe inimesi, keda koheldakse mänedžerina.

Lõpetuseks

Artistide ja mänedžeride koostöö ei kujune kunagi ühtmoodi. Mõnel puhul kasvab see välja pikaajalisest sõprusest ja ühiste kogemuste pinnalt, nagu juhtus Robert Linnal. Vahel tekib see pärast mitut katset ja otsingut, nagu läks Mari Kalkunil. Mõnikord küpseb otsus aja jooksul, kui selgivad rollid ja vastastikune usaldus, nagu see on olnud Hans Christian Aaviku ja Curly Stringsi puhul. Määravaks võib saada teadlik tööjaotus või kasvav vajadus selgema suuna järele.

Ühine joon on aga kõigil sama: hea koostöö põhineb usaldusel, aususel ja läbipaistvusel. Mänedžer ei ole lihtsalt esinemisvõimaluse otsija ega meilidele vastaja, vaid inimene, kes aitab suunda valida, mõtestada võimalusi ja kasvatada artisti karjääri – nii kodu- kui ka välismaal.

Koostöö ei tähenda kontrolli kaotamist, vaid toetust. Ühtlasi eeldab see suhte hoidmist, suhtlemist ja ausaid kokkuleppeid, sealhulgas lepingulisi.

Professionaalsus ei pea tulema loomingulisuse arvelt: kui väärtused on ühised ja eesmärgid selged, saab koostööst sündida rohkem, kui artist üksi saavutaks. Õhku jäävad siiski küsimused, kellele lõpuks mänedžeri vaja on või kas piisab assistendist, kas kõigile soovijatele jagub mänedžere ning kas neid tasustatakse õiglaselt.