Olen selle poolt, et oma võimupositsiooni kuritarvitanud ja teisele inimesele haiget teinud inimene võiks saada teise võimaluse. Selle eeltingimuseks on aga, et ahistaja on toimunust õppinud. Ütlesin seda juba kolme aasta eest Vilja Kiisleri saates Vaim Vardas¹. Rääkisime muuhulgas ka ühest juhtumist, mille keskmes oli doktorandist nooremteadur, kes ahistas seksuaalselt mitut üliõpilast².

Selle loo avalikuks tulek kujunes murdepunktiks, mis sundis ülikooli probleemiga tõsisemalt tegelema. Sama võib öelda ka Juko-Mart Kõlari juhtumi kohta Viljandi Kultuuriakadeemias³. Ka see elavdas arutelu võimusuhete, vastutuse ja laiemalt seksuaalse ahistamise üle ning suurendas survet ülikoolile, et see otsustavamalt tegutseks.

Viimase kolme aasta jooksul on Tartu ülikool nende juhtumite mõjul astunud mitu olulist sammu, sealhulgas loonud tänavu kevadel võrdse kohtlemise voliniku ametikoha. See on tunnustust väärt otsus ja näitab, et valusatest kogemustest võivad sündida muutused, mis aitavad tulevikus sarnaseid juhtumeid, halvemal juhul, etemini lahendada ning, paremal, isegi ennetada.

Institutsioonide puhul saame muutust hinnata selle järgi, kas nende tegutsemisprintsiibid ja reeglid on muutunud. Inimese puhul on see märksa keerulisem. Kuidas teha kindlaks, kas inimene on oma tegudest õppinud ja tegelikult muutunud?

Aeg parandab haavad

Juko-Mart Kõlari vabanduse valguses on mõned inimesed väitnud, et talle ei ole veel võimalik uut võimalust anda, sest juhtunust ei ole möödunud piisavalt aega⁴. Selle loogika järgi peab rikkumise ja rehabilitatsiooni vahele jääma teatav ajavahemik, mis võimaldab toimepanijal oma tegude üle järele mõelda ning ühiskonnal hinnata, kas ta on tõepoolest muutunud.

Seda perioodi kirjeldatakse sageli ka „tühistamisena”. Mõiste on küll vaieldav, kuid mitte täiesti eksitav. Ekslikuks muutub see siis, kui tühistamine tembeldatakse inimese õiguste rikkumiseks. Ühiskondlik hukkamõist on legitiimne viis, kuidas kogukonnad oma moraalseid norme kehtestavad ja kaitsevad. Käitumine, mida me täna nimetame seksuaalseks ahistamiseks, oli veel mõni aeg tagasi paljudes organisatsioonides normaliseeritud või vähemalt talutud –ohvrid aga kannatasid. Vahepeal on ühiskondlikud hoiakud muutunud, vähemalt Tartu ülikooli akadeemilises kogukonnas. Oleme jõudnud arusaamisele, et selline käitumine ei ole vastuvõetav ning sellel peavad olema tagajärjed.

Need tagajärjed ei pruugi olla kriminaalõiguslikud. Sageli väljenduvad need usalduse kaotuses ja selles, et inimene ei saa enam selle tõttu jätkata ametikohal, kus temalt eeldatakse teiste inimeste heaolu eest vastutamist. Nii toimides annab institutsioon või ühiskond märku, millist käitumist peetakse lubatavaks ja millist mitte.

Minu jaoks ei ole kõige olulisem küsimus see, kas Juko-Mart Kõlar väärib teist võimalust. Põhimõtteliselt väärib. Keskne küsimus ei peaks olema ka see, kui palju aega on juhtunust möödas. Mõni inimene mõistab oma eksimust kiiresti, teine ei jõuagi kunagi selle äratundmiseni. Tähtsam on hoopis, mille põhjal otsustame, et on aeg anda inimesele võimalus end taas tõestada; Juko-Mart Kõlari puhul juhina ja doktorandist teaduri puhul õppejõuna.

Enne veel aga üks märkus. Selliste juhtumite kajastamisega kaasneb alati oht, et tähelepanu nihkub ahistamist kogenud inimeselt selle toimepanijale ja tema versioonile juhtunust. Nii võib avalik arutelu kannatanu kogemuse varju jätta. Mulle näib, et Kõlari arvamusloo avaldamisel juhtus vähemalt osaliselt just see. Oleks olnud õiglane avaldada selle kõrval ka ahistamist kogenud naise vaade või vähemalt sellele märksa selgemalt viidata. Nii saanuks lugeja asetada Kõlari käsitluse kohe algusest peale laiemasse konteksti.⁵

Kõlar kirjutab: „Mulle on ülemuse ja alluva retoorika täielikult vastukarva, kuna need mõisted meenutavad mingit sovetiaegset žargooni, mitte kultuuriakadeemias tegelikult valitsenud töökultuuri. Minu juhtimisstiil võis kolleegidele rohkem või vähem meeldida, kuid usun, et isegi kõige tulisemad kriitikud ei saaks mind süüdistada autoritaarses juhtimises. Seetõttu eelistaksin ka ise rääkida sisuliselt palju täpsemalt kolleegide vahelisest suhtest, mitte ülemast ja alluvast.“

Siinkohal tasuks meenutada kannatanu tunnistust: „Kõlari kirjutis sisaldab ka etteheiteid minule, et ma ei ole märganud tema korduvaid lähenemiskatseid. Samuti andis ta teada, mida kõike oleksin võinud oma tööandjalt taotleda ja saada, kui oleksin olnud tema soovide suhtes „mõistvam“.

Kõlar püüab taandada tema ja kannatanu vahelise suhte pelgalt kolleegide­vaheliseks suhteks. Sellise arusaamaga võimust olen kokku puutunud ka isiklikult väga erinevates kontekstides. Selle vaate lähtekohaks on enamasti eeldus, et sõbralik ja mitteautoritaarne juhtimisstiil vähendab või isegi tühistab ka võimuerinevusi. Tegelikult tähendab horisontaalne juhtimine eelkõige püüdu muuta organisatsioonisisene suhtlus avatumaks ja vahetumaks. See ei kaota aga juhi õigust teha otsuseid, jagada ressursse, hinnata töötajate panust ega mõjutada nende arenguvõimalusi. Seetõttu ei kao ka juhtide ja alluvate vaheline võimusuhe. Nad täidavad organisatsioonis eri rolle ning kannavad sellest tulenevalt ka erinevat vastutust.

Kirjutasin mõned aastad tagasi pingest, mis muudab seksuaalse ahistamise käsitlemise ülikoolis keeruliseks.⁶ Õigupoolest puudutab seesama pinge ka paljusid teisi organisatsioone. Ühelt poolt väärtustame inimeste autonoomiat ja õigust luua teistega vabatahtlikke lähedasi suhteid. Teisalt teame, et võimusuhe võib muuta näilise vabatahtlikkuse petlikuks. Kui ühe inimese võimuses on mõjutada teise inimese töötingimusi, arenguvõimalusi või karjääri, ei seisa need kaks inimest enam täiesti võrdsetel positsioonidel.

Minu hinnangul ei mõistagi Kõlar üldse, millist rolli mängis juhtunus tema ja K. vaheline võimusuhe. Seda näitab ilmekalt järgmine lõik: „K oli tööalastes aruteludes otsekohene, enesekindel ja vajadusel valmis vastu vaidlema. Meie koostöö oli minu hinnangul vaba ja usalduslik. Selle põhjal tegin ennatliku järelduse, et ta saab ka minu tunnetele sama vabalt vastata.“

Kõlar tunnistab siin mõningal määral oma eksimust, kuid tõlgendab seda peamiselt valesti hinnatud tunnete küsimusena. Võim ei kao pelgalt seetõttu, et otsustame juhti ja alluvat teisiti nimetada. Pealegi, võimuvahekorrad võivad olla ka lihtsalt kolleegide vahel. Ka kõige demokraatlikumates organisatsioonides on inimestel erinev ligipääs ressurssidele, mõjuvõimule ja otsustusõigusele. Mõne hääl maksab rohkem, mõne vähem.

Mõnel on rohkem sõltumatust, mõnel teisel on jällegi rohkem kaotada. Võimuvahekordi kujundavad muu hulgas sugu, vanus, kogemus ja sotsiaalmajanduslik positsioon. Kui isegi formaalse juhtimishierarhiata organisatsioonid peavad nende erinevustega arvestama, siis on raske väita, et organisatsiooni juhi ja noore alluva vahelises suhtes puudus võimusuhe pelgalt seetõttu, et organisatsioonikultuur oli sõbralik.

Võim ja vastutus

Kui Kõlar ei mõista võimusuhet, milles tema käitumine aset leidis, ei mõista ta lõpuni ka seda, milles tema eksimus seisnes. Kui ta ei teadvusta vastutust, mis juhiks olemisega kaasneb, ei saa ta lõpuni aru ka sellest, mida peaks ta sarnases olukorras järgmine kord teisiti tegema. Just seetõttu ei saa ma nõustuda mõttega, et inimesele annab uue võimaluse aeg. Aeg võib aidata haavadel armistuda, kuid mõistmist see iseenesest ei sünnita.

Kõlari tekstist loen välja soovi juhtunust õppida. Kui Kõlar oleks kõigest sellest tõepoolest õppinud, oleksin tahtnud tema tekstist välja lugeda arusaama, et sõbralik suhtlus või mitteautoritaarne juhtimisstiil ei kaota võimusuhet juhi ja alluva vahel. Vastupidi, just juhil lasub vastutus teadvustada, et teine inimene ei seisa temaga samal võimupositsioonil ning et ta peab alluvaga sellega suhtlemisel arvestama. Samuti oleksin oodanud valmisolekut tunnistada, et ta kasutas oma positsiooni viisil, mis kahjustas teise inimese turvatunnet ja usaldust ning oli vastuolus selle vastutusega, mida ta juhina kandis.

See, et ta neid asju ei ole (seni) mõistnud, ei tähenda, et ta ei ole viimaste aastate jooksul midagi õppinud. Usun, et kõik toimunu oli valus ja raputav nii talle endale kui ka tema lähedastele. Tõenäoliselt on see kogemus mõjutanud tema arusaamu iseendast ning kasvatanud teda inimesena. Samuti ei tähenda ametikohalt lahkumine või mainekahju seda, et inimese võimalus oma eluga edasi minna oleks jäädavalt kadunud.

Akadeemilise või juhtimiskogemusega inimene saab oma teadmisi ja oskusi rakendada ka teistes rollides. Tippjuhi amet ei ole ainus viis oma võimeid kasutada ega ühiskonda panustada. Mõnel juhul võibki olla põhjendatud, et inimene ei naase enam ameti­kohale, mis annab talle ulatusliku võimu teiste üle. Seda mitte seetõttu, et inimene oleks jäädavalt tembeldatud ahistajaks, vaid seetõttu, et sellise rolli täitmine eeldab sügavamat arusaamist võimust ja sellega kaasnevast vastutusest.

Lõppkokkuvõttes, kui me peame oluliseks seda, et juhiks saab inimene, kes kannab seda rolli vastutustundega, siis peame oskama veenvalt vastata järgmistele küsimustele: kas kandidaat mõistab võimu, mis tema positsiooniga kaasneb? Kas ta mõistab vastutust, mis tal lasub nende ees, kellega ta on ebavõrdses võimuvahekorras? Kas ta mõistab, et võimu kuritarvitamine ei eelda halbu kavatsusi? Kui nendele küsimustele on võimalik veenvalt vastata, siis saame arutada, kas inimene sobib mõnele konkreetsele juhi ametipositsioonile või mitte.

Võib-olla ei peaks meid kõige rohkem muretsema panema need, kellele antakse teine võimalus. Võib-olla peaksime rohkem mõtlema neile, kellele pole märgatud anda esimestki. Teate küll … neid naisi, kes võiksid ülihästi sobida juhtideks, ent kes värbajatele meelde ei tule, sest nad ei käi nendega koos pühapäevaõhtuti saunas.