Seitseteist töökohta ja viis karjääri

Karjäär on üha dünaamilisem ja komplekssem, kaob selge korrelatsioon inimese vanuse ja karjääriteekonna vahel.

ENELI KINDSIKO

Sinu laual on kolme inimese CVd.

Kristjan, 24. Hoolimata noorusest on Kristjan töötanud kaheksa tööandja juures. Kõige kauem kaks aastat, kõige vähem üks kuu. Kõik tööandjad on tuntud ja on näha, et Kristjan on liikunud järjest rahvusvahelisemate kogemuste poole ning on aastakese ka välismaal töötanud. Oskuste nimekiri on tal muljetavaldav.

Mari, 36. Mari on töötanud ainult ühes ettevõttes, kuid kaua, kokku 14 aastat. Tegemist on tuntud Eesti ettevõttega ja Mari on enese seal üles töötanud. Tööalaselt on ta end ka järjepidevalt koolitustel täiendanud.

Mart, 54. Mart töötas organisatsioonis juba enne sind, tema tööstaaž on 26 aastat. Sarnaselt Mariga on ta vaikselt end üles töötanud, praegusel ametikohal on ta olnud viimased 11 aastat. Ka Mart on stabiilne enesetäiendaja.

Keda sa alateadlikult eelistaksid ja miks?

Karjääriteede variatiivsus

Praegust 15aastast ootab tema eluea jooksul tõenäoliselt ees seitseteist töökohta ja viis karjääri.¹ Võrreldes varasemaga ei ole sel noorel elu jooksul mitte kuus töökohta, vaid kuus töökohta korraga.² Näiteks töötades osakoormusega reklaamiagentuuris teeb ta oma firma kaudu tellimustöid neljale teisele ettevõttele ja lisaks sõidab aeg-ajalt Bolti. Veelgi huvitavamat väljavaadet pakub LinkedIn:³ 53% Z-generatsiooni (snd 1995–… ) töötajatest nimetab end vabakutseliseks.

Kas see tähendab, et noored on püsimatud ega suuda ühes asutuses 30 aastaga end alt üles töötada? Kas noortele ei olegi karjäär enam tähtis? On, aga mitte sellises tähenduses, nagu karjääri seni on mõistetud. Pealegi ei ole ametikoha ja karjääri sage vahetamine enam ainult noorte privileeg.

Karjäär on üha dünaamilisem ja komplekssem, kaob selge korrelatsioon inimese vanuse ja karjääriteekonna vahel.⁴ Näiteks selleks et saada maailmatasemel tippjuhiks ei pea enam tingimata hallpea olema – Bolti juht Markus Villig on 29. Sama hästi võib akadeemilise karjääri alustaja olla ka 95aastane – 2018. aastal kaitses Suurbritannias just selles vanuses doktorikraadi Charles Betty.⁵ Tartu ülikoolis on noorim doktorikraadi pälvinu olnud 24aastane ja vanim 74aastane – vahe 50 aastat.

Eesti õigekeelsussõnaraamatu järgi on karjäär „tõus teenistuses, edu mingil alal“.⁶ Teisisõnu, karjäär on töökohal edu saavutamine, ent see edu ei tähenda üksnes ülespoole liikumist, vaid arengut läbi eri dimensioonide. Euroopa Komisjon on õpetajate ja koolidirektorite najal selgitanud välja kuus karjäärimustrit, kus edukuse mõõt ei ole sugugi ainult kõrgemate ametikohtade püüdmine, edu võib tuua ka oma oskuste teises keskkonnas või valdkonnas rakendamine, ametialase koostöövõrgustiku ja kompetentside laiendamine, uutesse rollidesse minek jms.⁷ Samataoline variatiivsus kehtib ka muudes sfäärides. Tegutseme keskkonnas, kus on võimatu luua üht ja ainsat – enamasti lineaarsele tõusule üles ehitatud – karjäärimudelit, tegutsedes tuleb aktsepteerida erinevaid karjääriteid.

Kiiresti muutuv tööturg lõhub pikaajalised sidemed

Traditsioonilist eluaegset sidet ühe tööandjaga lõhub tugevasti ka see, kui turvaliselt töötajad end organisatsioonis tunnevad. Kas töötajal on arenguvõimalusi? Milline on töökliima? Millist alternatiivi pakuvad teised organisatsioonid? Mida annab aastatepikkune pühendumine juurde – palgas, töötasus, töökorralduses jm hüvedes? Mida õhemaks jäävad sidemed tööandjaga, seda kergem on töötajal edasi liikuda. Pealegi tingib tehnoloogia areng ja töö olemuse muutus vajaduse uute oskustega inimeste järele.

Huvitav, et Eesti paistab Euroopas silma selle poolest, et tööturul on keskmine ühe tööandja juures töötamise staaž üks Euroopa lühemaid, nt kui Kreekas on töötaja ühe tööandja juures keskmiselt kolmteist aastat, siis Eestis kõigest kaheksa.

Seda, et Lõuna- ja Põhja-Euroopa töökorraldus erineb, kinnitab ka Maailmapanga ülevaade: lõunaeurooplased on keskmiselt ühe tööandja juures kaks aastat kauem kui põhjaeurooplased.⁸

OECD riikides on keskmine ühe tööandja juures töötatud aeg 10 aastat, sealjuures 15–29aastaste grupis keskmiselt 2 aastat ja 5 kuud, samal ajal kui 30–54aastaste seas on see keskmiselt 10 aastat ja 1 kuu ning 55–64aastaste seas koguni 18 aastat ja 10 kuud.⁹

Asjaolu, et liiga sage töötajate vaheldumine mõjutab organisatsiooni tulemusi negatiivselt, on teadlased ammu tõestanud.¹⁰ See, millal sagedast saab liiga sage, erineb valdkonniti. Valdkondades, kus nõutakse väga spetsiifilist ja aeganõudvat ettevalmistust, esineb ka töökohavahetust harvem.⁹ Näiteks on arstiameti ettevalmistus üks pikemaid ja põhjalikumaid ning seetõttu on 360kraadine karjääripööre või arstiametist loobumine haruldane. Sama on olukord ka ülikoolides – teadlaskarjääriks tehtud aastatepikkune investeering hoiab töötajaid ülikooli juures. Samal ajal näitab Maailmapanga uuring, et kõrgemalt haritud töötajatel veab tööalast mobiilsust eeskätt see, et tõenäoliselt saavad nad rohkem atraktiivsemaid pakkumisi ja töövahetus toob selgesti tajutava lisand­väärtuse,⁸ näiteks paremad töötingimused, kiirema karjääritõusu või palgaboonuse.

Miks nii sagedasti töökohti vahetatakse?

Töökohavahetust soosivad mitme­sugused tegurid. Maailma suurimaid töövahendusportaale LinkedIn on tuvastanud, et peamine põhjus, miks töökohta vahetatakse, on paranenud karjääri­võimalused. Sealjuures peategurid, mis motiveerivad uut töökohta vastu võtma on kompensatsioon (49%), professionaalne areng (33%), parem töö ja eraelu tasakaal (29%). LinkedIni CVde analüüsi najal on näiteks leitud, et ettevõttesisene edutamine on märksa vähem levinud kui tööandja vahetamine.¹¹ Põhjusi on kaks: uusi tööpakkumisi on palju lihtsam leida kui jääda edutamist ootama, ning tööandja vahetamine toob enamasti kaasa suurema palgatõusu kui samas ettevõttes kõrgemale positsioonile liikumine.¹¹ Pahatihti tuleb tööelus ette ka nn telefonioperaatori vahetamise efekti, kus töötaja saab oma väärtusest teada alles siis, kui ta on valmis vana tööandja juurest lahkuma. Nii nagu telefoni­operaatorid teevad kõige parema pakkumise uuele kliendile ja vana jäetakse unarusse.

COVID-19 tõi lahkumislaine

Eeskätt USA tööturgu iseloomustava nähtusena on käibele tulnud termin „suur lahkumine“ (ingl the great resignation), mis tähistab pärast COVID-19 pandeemiat tekkinud arusaama, et elu on liiga lühike tegemaks tööd, mida ei armastata.¹² Vabatahtlikult lahkujate laine ei tekkinud pandeemia tõttu, vaid pandeemia oli ilmselt viimane müks neile, kes olid juba aastaid karjäärivahetusele mõelnud. Seda kinnitab ka McKinsey uuringu tulemus: paljud lahkujad vahetasid tegevusvaldkonda ja tegid karjääripöörde.¹³

Spetsialistide kriis ja oskused vs. kraadid

Jäigalt oma valdkonna traditsioonilistesse töö- ja karjääriarusaamadesse kinnijäämine on paljudele organisatsioonidele pudelikael. Traditsiooniline arusaam keskendub staatilistele, täpsetele töökirjeldustele, mida ametikoht ette näeb ja milline on nõutav kvalifikatsioon. Tulevikku vaatava paradigma järgi on ametikoht proaktiivne avatud süsteem, kus vajaminevad oskused ajas teisenevad. See, kuidas ametikohti struktureeritakse, kujundab suuresti ka selle, kes võetakse neid ametikohti täitma. Eksperdid soovitavad juba töökuulutuses rõhutada vajalikke oskusi ja tulemusi, mitte kvalifikatsiooni, mille abil loodetakse vajalike tulemusteni jõuda.¹⁴ Küll aga võib kvalifikatsiooni, nt magistri- või doktorikraadi, puudumine jätta paljud vajalike oskustega kandidaadid barjääri taha – oskused on, aga kraad puudub. Maailma Majandusfoorumi 2023. aasta ettekande järgi lähtuvad tööandjad uute töötajate valimisel üha enam oskustest, mitte ülikoolikraadist (47% vs. 45%), sealjuures kasvab huvi mikrokraadide vastu, sest need on lühema tsükliga, paindlikumad ning tööturu vajadustega paremini kooskõlas.¹⁵

Eelkirjeldatu põhjal on tähtis aru saada, kui kulukaks läheb ebaõnnestunud värbamine tööandjale. LinkedIni¹¹ kohaselt:

– on ebaõnnestunud värbamise keskmine lisakulu 30% värvatud töötaja aastasest töötasust;

– kulub keskmiselt uue töötaja leidmiseks 42 päeva;

– vale inimese värbamine vähendab 33% juhtudel töötajate töömoraali ja tekitab 36% kahanemise töö tulemuslikkuses. Põhjuseks suure tõenäosusega see, et teised peavad sobimatu töötaja tõttu lisatööd tegema.

Miks on oskused esmatähtsad? Paljusid valdkondi ähvardab talendipuudus. Kuna spetsialistidest on igas valdkonnas puudu, siis oskustele keskendudes on võimalik leida sobivate oskustega inimesi väljastpoolt valdkonda. Seega tööjõu nappuse tingimustes ei ole ametikirjeldused, tiitlid ja kraadid esmatähtsad.¹⁶ Lühidalt öeldes, kedagi ei pea tööle võtma pelgalt seepärast, et tal on magistri- või doktorikraad, vaid seepärast, et on need ja need oskused, mida tööülesannete täitmiseks vaja läheb ning loodetavasti on need oskused saadud magistri- või doktoriõppes.

Tärkav trend on värvata töötajaid mitte nende kunagiste tegemiste, nt ametite või koolituste loend CVs, vaid tulevikupotentsiaali pärast.¹⁴ Mida paljud töötajad ega ka tööandjad sageli ei märka, on see, kui hästi saab ühe valdkonna oskusi teise valdkonna üle kanda. Näiteks on meisterlikel klienditeenindajatel väga hea suhtlus-, koos sellega ka probleemilahendusoskus, millest on kasu muudes tegevusvaldkondades. Parimatel gümnaasiumi füüsikaõpetajatel on mitte ainult suurepärased füüsikaalased teadmised, vaid klassitäite õpilaste haldamise tõttu ka tiimijuhtimise kogemused, mida saab erasektoris edukalt rakendada.

Miks on vaja kraadi?

Ilmselt kõige valusamalt mõjutavad tööturumuutused keskmisest konservatiivsemaid valdkondi, kus on traditsiooniliselt olnud jäigad hierarhilised karjäärimudelid ning formaalsed kvalifikatsioonipõhised sisenemis- ja edenemisbarjäärid, nt haridusvaldkond tervikuna. Siiski ei tähista selline suundumus ülikoolikraadide vaikset hääbumist, vaid tõukab tagant vajadust kõrghariduse olemus teisiti määratleda.

Mida enam on akadeemilises teaduses keskseks mõõtühikuks kujunenud ingliskeelne teadusartikkel, seda vähem mõistab kohalik tööturg doktorikraadi väärtust. Vastutus on siin mõlemal – üks ei küsi, teine ei räägi, millised doktorikraadi omandamisega saadud oskused on ka muudes organisatsioonides väärtuslikud. Peamine tõlgendusraskus tuleneb sellest, et teadlaste tööd ülikoolis käsitletakse kui muudes sfäärides rakendamiseks kõlbmatut. Ülikoolides mõõdetakse enamasti teadlase edukust sisse toodud (rahvusvaheliste) grantide ja välja paisatud teadusartiklite kaudu. Grantide sissetoomine eeldab väga head rahvusvahelist meeskonnatööd, finantsjuhtimist, probleemi lahendamise oskust, müügioskust, suhtlemis- ja läbirääkimisoskust, ent kahtlemata (ilmselt enim!) ka oskust toime tulla tagasilöökidega. Mida teha siis, kui granti ei saa?

Teadusartiklite kirjutamine eeldab väga suurt eeltööd: uuringu planeerimine, uudsete probleemide lahendamine, meetodite valimine, enesejuhtimine, koostöö, ka kirjalik müügitöö jne. Nii nagu grandi taotlemise puhul on siin üks tähtsamaid võime toime tulla ka siis, kui artikkel lükatakse väga suure tõenäosusega tagasi.

Sitkus, mis omandatakse grantide ja artiklite kirjutamisel, on ülekantav omadus kogu tööturule.

Kuidas tööturgu ja akadeemilist ringkonda teineteisemõistmisele lähemale tuua? Tuleb mõelda, milliste ülesannete – just nimelt ülesannete, mitte ametite – täitmiseks on tööturul vaja kraadi, ja selgemalt edastada, millised on kraadi omandamisega saadud oskused. Ametites ülesanded vahelduvad, ent arusaam ameti sisust muutub palju aeglasemalt. Veelgi rohkem vaeva nõuab tulevikuoskuste ettenägemine, selleks et olla oma organisatsioonis oskustelt kaks sammu praegustest vajadustest eespool. Hea näide on üldhariduskoolide olukord, kus paljud õpetajad on üle koormatud ja läbipõlemise äärel. Ometi on õpetaja kvalifikatsioonitingimuseks magistrikraad. Tuleb hakata mõtlema magistrikraadiga õpetaja edaspidistele tööülesannetele, kuidas neid mõjutab näiteks tehisaru. Veel enam, millised õpetaja ülesannetest on need, milleks otseselt kraadi vaja ei lähe ja mida võiksid täita abiõpetajad, madalama kraadiga õpetajad jt, vabastades magistrikraadiga õpetaja paremini täitma neid ülesandeid, kus kraad annab väärtuse.

On oht, et tööjõu nappuse tingimustes kvalifikatsiooninõuete ületimmimine pigem süvendab kui leevendab tööjõukriisi. Kui kõikidele IT-sektori töökohtadele oleks Eestis rangeks eeltingimuseks magistrikraadi nõue, siis kui suur oleks selles valdkonnas töö­jõupuudus?

Ette tuleb võtta ka kõrghariduse korraldus. Tulenevalt demograafilise olukorra halvenemisest on ülikoolides järjest vähenenud otse gümnaasiumist tulnud ja verinoorte üliõpilaste osakaal. Aasta-aastalt kasvab hoopis hilisemas eas (sageli teist või kolmandat) kõrgharidust omandajate arv, kel ei ole võimalik aastaid esmaspäevast reedeni töö kõrvalt päevaõppes õppida, neile sobib kaugõpe (1-2 korda kuus nädalavahetuseti toimuv õpe). Õigupoolest ongi praegu raske leida ka päevaõppes noori, kes ei tööta ja kellele õpingud oleksid põhitegevus.

Kolmas küsimus on kõrghariduse integreeritus tööturuga. Kui ülikoole tabab kriitika, et ülikooliharidus pole praktiline, on enamasti vastuseks „ülikool pole kutsekool!“. Siiski, ülikoolidel on kohustus tagada kutseoskused tulevastele juristidele, arstidele, õpetajatele jpt. Osa riike on koguni ette võtnud kõrghariduse kõrgeima astme, doktorantuuri tiheda integreerimise tööturuga. Kui tööstusdoktorantuur on suurriikides juba tavapärane, siis Põhjamaad on eesrindlikud selle poolest, et rikastavad teaduspõhiselt ka avalikku sektorit, näiteks on Norras avaliku sektori doktorantuur.¹⁷

Elame huvitaval ajal, kus paljudes tegevussfäärides kehtib seaduspära, et vana mudel ei tööta, aga uut ei ole või ei ole see otsustajate seas veel poolehoidu pälvinud.

Kristjan, Mari või Mart?

Teadusuuringud näitavad, et sageli valitakse alateadlikult esimesena selline kandidaat, kes on valijaga kõige sarnasem.¹⁸ Otsitakse omaenda peegeldust –seda nii iseloomuomaduste kui ka varasema tööturukäitumise poolest. Kui ollakse värbajana/tööandjana stabiilne ja on töötatud kaua ühes asutuses ühel ametikohal, siis hinnatakse neid väärtusi ka kandidaadis. Ja vastupidi – kui ollakse ise sage ameti ja tööandjate vahetaja, siis kiputakse omasarnaseid otsima, sest janunetakse pidevalt uudsuse järele. Alateadlikult otsitakse inimesi, kellega meeldiks koos ka aega veeta, unustades, et vaja on leida õige inimene teatud tööülesannete täitmiseks, ega mõelda, mida tähendab organisatsiooni käekäigule, kui organisatsiooni täiendatakse (valija)sarnaste inimestega.

Kuivõrd on meile vastuvõetav, et praegustes oludes sobivad nii Kristjan, Mari kui ka Mart kõik ühte asutusse tööle? Nad täiendavad üksteist, neil on mitmesuguseid kompetentse ja nad kindlustavad tasakaalu stabiilsuse ja paindlikkuse vahel. Vastus peitub selles, milliste ülesannete täitmiseks on just Kristjan, Mari ja Mart kõige sobivamad.

1 The new work standard: How young people are engaging flexible work. FYA 2021.

2 Why skills – not degrees – will shape the future of work. World Economic Forum 2020.

3 Top 100 Hiring Statistics for 2022. LinkedIn 2022.

4 Deloitte Insights, The social enterprise at work: Paradox as path forward. Deloitte Global Human Capital Trends 2020.

5 D-Day veteran becomes oldest person awarded a PhD by British University. – Telegraph 27. VII 2018.

6 karj`äär. Eesti õigekeelsussõnaraamat 2018.

7 Supporting teacher and school leader careers: A policy guide. Euroopa Komisjon 2020.

8 Maurizio Bussolo, Damien Capelle, Michael Lokshin, Iván Torre, Hernan Winkler, Explaining the Evolution of Job Tenure in Europe, 1995–2020. Policy Research Working Paper 10205. World Bank, Washington 2022.

9 Retaining Talent at All Ages, Ageing and Employment Policies, OECD Publishing, Paris 2023.

10 Peter Kuhn, Lizi Yu, How costly is turnover? Evidence from retail. – Journal of Labor Economics 2021, Vol. 39/2, 461–496.

11 Global Talent Trends. LinkedIn 2023.

12 The Great Resignation continues. Why are US workers continuing to quit their jobs? World Economic Forum 2023.

13 Aaron De Smet, Bonnie Dowling, Bryan Hancock, Bill Schaninger, The Great Attrition is making hiring harder. Are you searching the right talent pools? McKinsey & Company 2022.

14 Ryan Roslansky, You Need a Skills-Based Approach to Hiring and Developing Talent. – Harvard Business Review 8. VI 2021.

15 Future of Jobs Report 2023. Insight report. World Economic Forum 2023.

16 2023 Global Human Capital Trends. Deloitte 2023.

17 Public Sector PhD Project – Doctoral Project in the Public Sector. The Research Council of Norway 2023.

18 Lauren A. Rivera, Hiring as Cultural Matching: The Case of Elite Professional Service Firms. – American Sociological Review 2012, 77(6), 999–1022.