Tulemuslikkuse hindamine ja juhtimine muusikakoolides

Eesti muusikakoolide strateegilisi dokumente analüüsides selgus, et ligi sajast Eesti muusikakoolist on kehtiv avalikult kättesaadav arengukava olemas vaid seitsmel.

SANDER TAMM, TOOMAS HALDMA

„Kui asusin tööle muusikakooli direktorina, polnud mul õrna aimugi, mis mind ees ootab. Ees terendas heleroosa kujutlus toimivast süsteemist, muusika­hariduse vajalikkusest ning väärtuslikust kohast Eesti ühiskonnas. Tegelikkus osutus jahmatavaks ning süsteem mittetoimivaks, sest asume justkui mingis hallis alas, mida keegi eriti ei mõista ja ka ei taha aru saada.“ Nii on 2020. aastal Eesti muusikaharidust kirjeldanud Kunda muusikakooli direktor ja tšello­kvarteti C-Jam liige Pärt Tarvas.¹ Kas kolme aastaga on olukord paranenud? 2017. aastal algatatud haldusreformiga liideti või võeti üle paljud omavalitsused. Sellega kaasnevalt on üle Eesti liidetud muusikakoole näiteks kunstikooliga, balletikooliga või ka üldhariduskooliga. Haridus- ja teadusministeeriumi strateegiadokumentides võib muusikakoolidele mõeldud juhiseid ja suuniseid leida noorsootöö, huvihariduse, hariduse, kultuuri, aga ka oskusainete märksõnade alt. Selline pluralistlik valdkonnakäsitlus paneb pea ringi käima algajal, aga ka valdkonnas kogenud koolijuhil.

Kuidas tagada praegusel ajal lastele võimalikult hea muusikaharidus? Kuidas arendada tulemuslikkuse hindamise ja juhtimise kaasabil meie muusikakoolide tegevust? Nendele küsimustele otsis vastust Tartu ülikooli majandusteaduskonna strateegilise juhtimise üliõpilane Sander Tamm 2023. aasta magistritöös „Tulemuslikkuse hindamine ja juhtimine Tartu I Muusikakooli näitel“.

Avaliku sektori organisatsioonid vastutavad avalikkuse ees põhimõtteliselt kolme asja eest: esiteks, et raha kasutataks kokkulepitud teenuste osutamiseks, tõhusalt ja kavandatud tulemuste saavutamiseks; teiseks tuleb neil määratleda oma huvigrupid ja kliendid ning nende vajadused; kolmandaks on vaja otsida lahendusi, kuidas rahuldada oma huvigruppide vajadused kõige paremal moel. Nende ülesannete järgi määratleb, täpsustab või vajadusel uuendab organisatsioon oma missiooni ja visiooni.

Eesti muusikakoolide strateegiliste dokumentide analüüsi tulemusena selgus, et ligi sajast Eestis tegutsevast muusikakoolist on kehtiv avalikult kättesaadav arengukava olemas vaid seitsmel. Eesti Muusikakoolide Liidu statistikast järeldub, et liidu Tartu piirkonna 16 muusikakoolist üheksas langeb I klassi astunud õppuritest välja 62–91%. Veel jahmatavam on tõsiasi, et 12 000 algastme muusikaõppurist jätkab muusikaõpinguid keskastme muusikakoolis 1–2%. Ühtlasi seistakse silmitsi väljakutsega, kuidas vastata muutunud õpikäsitluse tingimustes lastevanemate ja õpilaste ootustele. Erahuviharidus kipub munitsipaalharidust üle võtma, sest huvialakoolide struktuur on praegu 70 : 30 erahuvihariduse poole kaldu. Põhjuseks on sageli asjaolu, et munitsipaalhuviharidus ei paku õpilastele samaväärselt uuendusmeelset õpikeskkonda, hariduslike erivajadustega laste toetamist, atraktiivseid esinemisväljundeid ega tänapäevase õppemetoodika rakendamist õppetöös.

Ühiskonna fookuses on pikka aega olnud üldhariduskoolide visiooni ja eesmärkide seadmine, võrreldakse PISA-testide tulemusi Baltimaadel, Skandinaavias, Euroopas, aga ka laiemalt. Üldhariduskoolide juhtide kohustus on regulaarne sisehindamine, mis on õppiva organisatsiooni loomisel, parima õpikeskkonna kindlustamisel õppijatele ja õppija arengu toetamisel õppeasutuse juhtimise üks osa. Muusikakoole ei ole üldhariduskoolidega samaväärselt paraku arendustegevusse kaasatud, mistõttu on ootused õpilastele ja õpetajatele, aga ka kooli juhtimisele igas piirkonnas väga erinevad.

Avaliku sektori juhtimisel on järjest enam kasutusele võetud erasektoris levinud juhtimistehnikaid, samuti arendatud tulemuslikkuse hindamist, et jälgida avalike teenuste osutamise tõhusust ning hinnata juhtkonna otsuste nii finantsilist kui ka mittefinantsilist mõju ja tagajärgi. Organisatsioonide tulemuslikkuse hindamisel keskendutakse tegevuse väljunditena saavutatavale kokkuhoiule, tõhususele ja mõjususele vastavalt haridusasutustele kehtestatud Eesti vabariigi haridus- ja teadusministri määruses „Koolieelsete lasteasutuste, põhikoolide, gümnaasiumide, kutseõppeasutuste ja täiendkoolitusasutuste tegevusnäitajad“² esitatule. Muusikakoole reguleerib huviharidusstandard, millega on kehtestatud huviharidust andva õppe ühtsed nõuded ning kindlaks määratud õppe eesmärgid ja ülesanded, õppekorralduse alused, õppekavale esitatavad nõuded ja õppekava registreerimine, ent organisatsiooni juhtimise kvaliteeti seal ei puudutata.

Haridusasutustes on võimalik raha kokku hoida energia, transpordi ja loodusressursside säästva tarbimise korral, aga ka kaalutletud ostuotsustega õppevahendite soetamisel ja kasutamisel. Peale rahalise kokkuhoiu ning lisarahastuse kaasamise on koolidel võimalik kokkuhoid saavutada õpetajate arvu vähendades. Tõhususe tagab koolis näiteks nn õmblusteta õpe (kombineeritud, dubleerimist vältiv, õppija huvidest lähtuv barjäärideta õpe), protsesside digiteerimine, aktiivne ja sisukas koostöö huvirühmadega, samuti personali­valik, õppimist soosiv keskkond ning õpetajate tulemuslikkus ja rahulolu. Mõjusust saab muusikakoolis hinnata õpilaste ja lastevanemate rahulolu ning õppetulemuste (sh distsiplineeritus: kohalkäimine, väljalangevus, lõpetajate osakaal) ja lisategevuse (teenused) kvaliteedi alusel.

Saksa muusikakoolide ühendus (Verband deutscher Musikschulen) hakkas 2022. aastal arendama muusikakoolide kvaliteedijuhtimise süsteemi, mille keskmes on Saksa muusikakoolide tegevuse kirjeldamine, hindamine ja pidev täiustamine. Muu hulgas uuriti töötajate ja õppijate rahulolu, muusikakoolide mõju ühiskonnale ja maksebilanssi. Hollandis kasutusel kvaliteedihindamise kontseptsioon sisaldab nagu Eesti omagi tulemuslikkuse, rahulolu ja efektiivsuse tegevusnäitajaid, ent suuremal määral osutatakse tähelepanu ka õpilaste sotsiaalsete võimete mõõtmisele.

Märkimisväärselt pööratakse Hollandis tähelepanu juhtimisele (sh haldus- ja finantsjuhtimisele) jätkusuutlikkuse, efektiivsuse, personali ning organisatsioonikultuuri vallas. OECD uurijad Pont, Nusche ja Moorman³ märgivad, et koolide juhtimisel eristatakse õpetamise ja õppimise täiustamises nelja peamist vastutusala: 1) õpetajate arendamine ja toetamine, 2) eesmärkide määratlemine ja tulemuslikkuse hindamine, 3) strateegiline ressursside juhtimine ning 4) koostöö kooliväliste partneritega. TÜ professor Kulno Türk kolleegidega⁴ märgib, et peale kooli ja selle osakondade (astmete) tulemuslikkuse näitajate peab arvesse võtma ka õpetaja individuaalseid tulemusi, mis annavad ülevaate tööjaotusest ja efektiivsusest ning aluse motiveerimiseks, sh tulemustasustamiseks.

Organisatsiooni eesmärgid, ülesanded ja tulemuslikkuse eri tasanditel aitab ülevaatlikult kokku koondada näiteks tulemuslikkuse juhtimise meetodina tuntud tasakaalus tulemuskaart (balanced scorecard), mis lähtub arusaamast, et finantsilised ja mittefinantsilised näitajad on organisatsiooni kõigil tasanditel töötajate infosüsteemi lahutamatu osa. See strateegiline juhtimissüsteem võimaldab organisatsioonil selgitada oma missiooni ja strateegiat ning kanda need üle ka tegevusse. Metoodika eeldab, et organisatsiooni tulemuslikkust mõõdetakse nelja tegevusaspekti, s.o finantsilisest, huvirühmade (kliendid), siseprotsesside ning õppimise ja arengu perspektiivist, arendatakse välja vastavad mõõdikud, kogutakse vajalikud andmed ja analüüsitakse neid vastavalt iga perspektiivi mõõdikute sihtväärtustele.

Eelnimetatud magistritöö raames intervjueeriti nelja lastemuusikakooli, kahte keskastme muusikakooli, üht muusikakõrgkooli ja kaht üldhariduskooli juhti, samuti Tartu linna huvihariduse ja -tegevuse valdkonna juhti ning Tartu linna kultuuriosakonna peaspetsialisti. Intervjuude tulemusi vaatleme järgnevalt tasakaalus tulemuskaardi raamistikus.

Selgus, et enamikul vaadeldud muusikakoolidest on arengukava koostatud eelkõige rahastaja nõudmisel. Ometi märkisid üldhariduskoolide direktorid, et lähtuvad kooli juhtides eelkõige arengukava tegevuskavast, aga ka õppekavast ja sisehindamise tulemustest. Ka Tartu linna kultuuriosakonna spetsialisti arvates on asutuse eestvedamisel kõige olulisemad visioon, selged sihid ja eesmärkide seosed eelarvega.

Ühe muusikakooli direktor kirjeldas esimesi koolijuhi aastaid järgmiselt: „Alustasime arendusringiga: kaardistasime vajadusi, tulevikutrende, tegime põhjaliku keskkonnaanalüüsi võrdluses muusikamaailmaga Eestis ja mujal. Kõige kauem võttis strateegias aega vastuse leidmine küsimusele „mille nimel me tegutseme?“ ja õpilase fookusesse saamine.“ Ühtlasi märkis direktor, et strateegiast seinal ei ole kasu, kui inimestega ei suhtle. „Kui tahad inimesi suunata ühisele eesmärgile, siis pead nendega pidevalt rääkima.“ Arengukava, visiooni ja kommunikatsioonistrateegia rolli juhtimises pidas oluliseks ka EMTA rektor Ivari Ilja, kes toonitas, et nende puudumisel muutub juhtimine ekslevaks. „Meil on oma valdkondlikud traditsioonid, mingi kõhutunne, aga strateegia kallal tegutsemine, töötamine ja mõttetöö annab kindlama suuna.“

Üks Tartu üldhariduskooli juht lisas, et munitsipaalkoolis on peale eelneva loetelu oluliseks teejuhiks ka põhiväärtused: „Siht peab olema väga selge: ennastjuhtiva õppija kasvatamine, ise õppimine ja arenemine.“ Ta täiendas: „Veel on oluline omada riskiplaani, et suuta juhtida rahalisi üllatusi.“ Ühe tulemuslikkuse hindamise erisusena muusikakoolides tõid kahe muusikakooli juhid välja õpilaste õppeedukuse, mida peab hindama reaalsete oskuste ja tagasiside kaudu. Üks direktor märkis, et lähtub õpilaste erialaste oskuste hindamisel juhtlausest „tõde selgub laval“. Keskastme muusikakooli juht märkis, et oluline on luua õppimist soosiv vaimne keskkond. Seda pidasid vajalikuks ka mitmed teised koolijuhid: märgiti, et kõiki vaimseid probleeme ei saa ajada hullu ühiskonna kaela, vaid „peame vaatama, et me ise seda ei süvendaks“.

Eraldi peatusid intervjueeritavad konkurssidel osalemisel ja võitude arvestamisel kooli tulemuslikkuse näitajana. Tunnis õpilasega pilli harjutamist ei pidanud ühe muusikakooli direktor omaette eesmärgiks: „Meil on kindel kord, kuidas ja mida mängida ning mis tingimustele peab õpilane vastama.“ Temale sekundeeris keskastme muusika­kooli juht, kes märkis, et „pärast konkurssi saab tagasisidet heal juhul õpetaja, kes selle info harva õpilasele edasi annab“ (konkursside taustal on viidatud puudulikule tagasi- ja edasisidestamise oskusele kogu valdkonnas). Tartu linna huvihariduse ja -tegevuse valdkonna juht pidas oluliseks vaadelda huvitegevuses osalemise mõju mõttetegevuse arengule ning seostas seda õpieduga koolis, panusega kultuuri arendamisse, asjatundliku publiku kasvatamisega ja väärtuste loomisega: „Konkursivõidud on lühiperspektiivi vaade ning pigem peaks keskenduma koolikultuuri loomisele, tehes panuse inimese komplekssele arengule läbi muusikaõppe ning püüdes seejuures õpilasi kasvatada kultuursemateks, avatumateks ja intelligentsemateks kodanikeks, kes käivad ise kontsertidel ja suunavad oma lapsi muusikaga tegelema.“

Muusikakoolide rahalist seisu saab mõõta nelja näitaja alusel: 1) eelarve juhtimise paindlikkus, 2) olemasolevate ressursside kasutamise efektiivsus, 3) uute tuluallikate leidmine ning 4) mitterahalise toe olemasolu. Ühes lastemuusikakoolis oli kooli eelarvega majandamisel suurima tähelepanu all ürituste korraldamiseks mõeldud eelarve. Huvi kontserdigraafiku tihendamise ja turundustegevuse kasvatamise vastu on suur, ent eelarve ei kata kõiki koolipere ambitsioone. Kooli töötajaskonna lennukate ideede elluviimiseks on vaja algatada eri koostöövorme, et saaks kulud partnerite vahel jaotada ja/või saavutada planeeritud eelarvega palju suurem meedia­kajastus. Viimastel aastatel on just koostöö olnud projektirahastuse taotlemisel oluline tingimus. Nõutud on koostööd üldhariduskoolidega, noorsootöö asutustega, teiste maakondade omavalitsusorganisatsioonidega, rahvusvaheliste koostööpartneritega, aga ka HEV-noorte ja teistest rahvustest noorte kaasamist. Ühe kooli näitel lähtutakse laagrite ja väljasõitude korraldamisel KOVi koostatud keskkonnasäästliku kultuurikorralduse põhimõtetest: kasutatakse võimalikult ökonoomseid transpordiviise ja korduskasutatavaid sööginõusid ning jälgitakse muid KOVi kehtestatud ressursside kokkuhoiu põhimõtteid.

Pikaaegne üldhariduskooli juht peab oma kogemuse varal kõige olulisemaks, et koolil ei oleks ülekulu, ning kui selline olukord tekib, siis oleks plaan, kuidas seda katta. Tartu linnavalitsuse spetsialist väitis, et peamine näitaja on ühe õppekoha maksumus. Ka lisarahastuse kaasamine on oluline, ent kas hea või halb, see sõltub olukorrast. Ta sõnas: „Tuleb balansseerida oma usinust. Iga projekt on vastavate nõudmistega ning asutus peab mõtlema, kas ta suudab neile vastata, kas saavutatakse sõnastatud eesmärk ning kas see asutuses midagi muudab. On olnud juhuseid, kus projektiraha ei jõuta ära kasutada.“ Tartu kultuuriosakonna ametniku sõnul teeb omavalitsuse antud eelarve laisaks, eriti Eesti väiksemates piirkondades. „Praegu on võimalusi oluliselt rohkem, kui ära kasutatakse.“

Eelmainitud HTMi määruses toodud tegevusnäitajatest² lähtuvalt eristuvad magistritöös vaadeldud üldhariduskoolid muusikakoolidest tugeva fookusega huvigruppidel. Oluline on hinnata õpilaste turvatunnet ja koguda vilistlaste tagasisidet, aga ka soodustada rahvus­vahelistes koostöövõrgustikes osalemist. Usume, et seatud eesmärkide vahe- ja lõpphindamine ning arengu- ja koostöövestlused on tähtsad õpilaste, aga ka õpetajate arendamisel, nii üld­haridus- kui ka muusikakoolides.

Teine märkimisväärne fookusvaldkond on õppimis- ja arenguperspektiiv, kus peetakse oluliseks õpetajate kvali­fikatsiooninõuetele vastavuse osakaalu, õpetajate töödistsipliini, kehtestatud juhendite täitmise ühtlust, õppeaine sisu seostamist praktika ja teiste ainetega, töötajate digioskuste taset, koolielu juhtimises osalemist, aga ka õpetajate hinnangut kooli mainele. Järjest enam võib kohata üldhariduskoolide arengukavades puhke- ja sportimisvõimaluste, aga ka psühholoogilise nõu võimaldamist.

Muusikakoolide töö tulemus­likkuse hindamise ja juhtimise süsteemi arendamiseks soovitame sõnastada oma organisatsiooni väärtused, millest juhinduda, ning paika panna visioon, kuhu tahetakse jõuda. Tulemuslikkuse juhtimise süsteemi arendamiseks võib kasutada siinses artiklis mainitud tasakaalus tulemuskaarti, mis asetab juhtimise keskmesse visiooni ja strateegia. See aitab seada eesmärgid ning eeldab, et inimesed muudavad nende ees­märkide saavutamiseks oma käitumis­tava. Peale selle on tulemuslikkuse hindamise süsteemi rakendamine kasulik, et leida kokkuhoiuvõimalusi, langetada informatsioonipõhiseid juhtimis­otsuseid, määratleda kuluefektiivsust ja mõju ning hinnata asutuse edasist arengut.

Tulemuslikkuse juhtimise edu seisneb selles, et eri vaatenurgad seotakse tegevuse ja protsesside arendamisega. Kooli hindamisel ei tohiks keskenduda vaid tõhususnäitajatele. On oluline, et hindamisprotsessis osaleksid õpetajad, õpilased ja muu personal ning ka koolivälised huvigrupid, eelkõige lapse­vanemad. Samuti tuleks tegevusnäitajaid kasutada eelkõige positiivsete saavutuste kuvamiseks ja mitte niivõrd ebaõnnestumiste väljatoomiseks. See on oluline kooli edukuse näitamiseks, lisavahendite taotlemiseks, huvigruppide ja töötajate lojaalsuse tagamiseks ning tunnustuse saamiseks väljastpoolt organisatsiooni. Kvaliteedijuhtimise rakendamine õppeasutuses ei tähenda ainult tulemuslikku juhtimist ja sellega kaasnevat kasu, vaid kollektiivse, süstematiseeritud ja asjalikult tagasisidestatud huvigruppidele avatud töökultuuri.

Samuti peaksid kõik organisatsioonid oma saavutused ära märkima ja neid pidulikumalt tähistama. Rituaalid seovad inimesi, loovad ühtekuuluvustunde ning motiveerivad saavutama veelgi paremaid tulemusi.

1 Pärt Tarvas, Eesti muusikahariduse tume tulevik ehk Viimane kustutab tule. – Eesti Ekspress 29. IX 2020.

2 Koolieelsete lasteasutuste, põhikoolide, gümnaasiumide ja kutseõppeasutuste tegevusnäitajad. – Riigi Teataja 2016.

3 Beatriz Pont, Deborah Nusche, Hunter Moorman, Koolijuhtimise täiustamine. 1. osa. Poliitika ja praktika. OECD, 2008.

4 Kulno Türk, Toomas Haldma, Hasso Kukemelk, Kristi Ploom, Reelika Irs, Lee Pukkonen, Üldharidus- ja kutsekoolide tulemuslikkus ja seda mõjutavad tegurid. Tartu Ülikool, 2011.