Mida tehti, kui innovatsioon oli ellujäämiseks vältimatu?

Kuidas täitsid rahvusmuuseumid COVID-19 kriisi ajal harivat missiooni ning mil määral ja millises järjekorras kasutati eri innovatsioonitüüpe?

PATRICK WEYER, MAAJA VADI, KRISTA JAAKSON

Jagamine ja avatus on tänapäeva muuseumi missiooni olulised osad, kuid poolteist aastat tagasi alanud loomulik eksperiment ehk COVID-19 käivitatud periood pani selle täitmise suure surve alla. Selle ebatavalise olukorra tõttu sattusid muuseumid kriisi, sest vahetu füüsiline keskkond oli külastajatele kättesaamatu ning inimesteni tuli jõuda teisiti. Peale selle, et oli probleeme missiooni täitmisega, ei saanud ka teenida otsest ega kaudset tulu. Surve muutusi teha oli tuntav: peaaegu pooltes muuseumides kasvas digitaalsete külastuste arv ja 80% muuseumidest püüti leida võimalusi, kuidas jõuda sihtgruppideni asukohast sõltumata.¹

Korraga hakkasid muuseumid sarnanema ülemaailmsete ettevõtetega, sest nad konkureerisid kogu laia maailma muuseumide külastajate pärast. Virtuaalmaailma jõuline pealetung muutis märkimisväärselt muuseumide senise toimimise printsiipe. Tavapäraste giidi juhitud ekskursioonide roll vähenes miinimumini ning arvatakse, et ka pärast pandeemiat ei taastu see endisel määral.² Muutus hõlmab kogu muuseumide kooslust ehk rahvusmuuseumide kõrval ka kõiki teisi.

Tulevikku kujundavate õppetundide seisukohalt on otstarbekas olukorda analüüsida innovatsiooni vaatenurgast ning välja tuua, milliseid innovatsioonitüüpe ja kuidas rakendati ning veelgi täpsemalt, kas ja kuidas innovatsioonitüübid üksteist sel ajal täiendasid.

Innovatsioonitüübid

Innovatsiooni olemuse paremaks mõistmiseks eristatakse toote-, protsessi-, organisatsiooni- ja turundusinnovatsiooni.

Tooteinnovatsioon (ToI) on võimalikele kasutajatele kättesaadavaks tehtud toode, mis on uus või oluliselt teisendatud omaduste või kasutamisvõimalustega. Siia võib paigutada ka teenused.

Protsessiinnovatsioon (PrI) on uue või oluliselt muudetud tootmis- või tarneprotsessi juurutamine. See hõlmab põhjalikke ümberkorraldusi sisendites, taristus, seadmetes või töövõtetes.

Organisatsiooniinnovatsioon (OI) on uue või oluliselt muudetud üksuse töö- ja suhete korralduse, tavade või välissuhtluse rakendamine.

Turundus- või kommunikatsiooniuuendus (TI) on uue või oluliselt muudetud talitlusviiside rakendamine üksuse toodete või teenuste tutvustamiseks, reklaamimiseks ja populariseerimiseks.

Innovatsioon on keerukas nähtus, mille õnnestumiseks on vaja teha mitut asja samal ajal või järjestikku. Tänapäeva innovatsioonikäsitlustes on esile toodud, et uuenduste tulemuslikkuseks ei piisa vaid toote või protsessi muutusest, vaid on vaja, et organisatsiooni- ja turundusinnovatsioon neid täiendaksid ja toetaksid. Näiteks, uue toote või teenuse juurutamiseks tuleb muuta töövõtteid (PrI) ja rakendada uusi turunduskanaleid (TI), sest vanal moel pole võimalik klientideni jõuda. Ballot’ et al. uuring³ näitas, et üldiselt kasutataksegi üht innovatsioonitüüpi harva (selles uuringus 5% valimisse kuulunud ettevõtetest) ning selline toimimisviis ei tõstnud ka nende ettevõtete tootlikkust. Teiselt poolt ei pruugi ka kolme innovatsioonitüübi üheaegne rakendamine tähendada tootlikkuses tulemuslikkust, sest siis võivad kulud ületada tulusid. Kestliku arengu saavutamiseks soovitatakse kasutada mitmetahulist ja ainulaadset innovatsioonitüüpide kombinatsiooni.⁴

Rahvusmuuseumide tegevus kriisi ajal

Rahvusmuuseumide 2020. aasta kriisi aja tegevuse analüüsimiseks tehti intervjuud. Nelja riigi (Austria, Eesti, Luksemburg ja Saksamaa) viie rahvusmuuseumi juhid ja spetsialistid jagasid oma kogemusi üheteistkümnes inter­vjuus. Ühes muuseumis töötas üle 200, kolmes üle 100 ja ühes alla 100 töötaja. Nende muuseumide külastajate arv vähenes 2020. aastal võrrelduna 2019. aastaga drastiliselt, 50–78%.

Kui vaadata üldpilti, siis saab öelda, et kõigis muuseumides tegeleti innovatsiooniga. Tabelis 1 on välja toodud, kuidas intervjueeritavad tajusid eri innovatsioonitüüpide rakendamist.

Kõigil oli reageerimiseks vähe aega, kuid keerukamasse olukorda sattusid need muuseumid, kus puudus eelnev digitaalne taristu ja turvalisuse kaitsmise seadused takistasid kiiret tegutsemist. Osa muuseume on seotud riigi IT-võrguga ning see seadis karmid piirangud. Ühes uurimuses osalenud muuseumis toodi see selgelt välja: „Probleem on selles, et paljude programmide kasutamine on keelatud, kuna oleme osa avalikust sektorist. Näiteks pole Google Docs lubatud, samuti Zoom.“ Seadustest tulenevaid piiranguid esines kõigil, kuid need lahendati tavaliselt ühe-kahe nädala jooksul. Siiski, ühes muuseumis öeldi ka seda, et piirangutele reageerimine ei valmistanud suuri raskusi. Muuseumitöötajate tehnoloogiline ettevalmistatus mängis reageerimiskiiruses samuti tähtsat rolli. Ka teistes uuringutes on välja toodud,⁵ et muuseumitöötajate digitaalne kirjaoskus aitas olukorrast üle saada ja uusi ideid genereerida.

Toote- ja teenuseinnovatsiooni puhul tehti nii lihtsaid kui ka keerukamaid uuendusi (vt tabel 2).

---

Tabel 1. Innovatsioonitüüpide rakendamine rahvusmuuseumides COVID-19 kriisi ajal
intervjueeritav	ToI	PrI	TI	OI
A	Jah	Ei	Ei	Jah
B	Jah	N/A	Jah	Jah
C	Jah	Ei	Jah	Jah
D	Jah	Ei	Ei	Jah
E	Jah	Ei	Ei	Ei
F	Jah	Jah	Jah	Jah
G	Jah	Jah	Ei	Jah
H	Jah	Ei	Jah	Jah
I	Jah	Jah	Ei	Jah
J	Jah	Jah	Ei	Ei
K	Jah	Jah	Ei	Jah
Märkus. Uurimus näitab, et toote- ja teenuseinnovatsioonist rääkisid kõik vastajad. Päris palju viidati organisatsiooniinnovatsioonile, kuid vähem protsessi- ja turundusinnovatsioonile. TI ja OI annavad ToI-le võimenduse ning PrI jäikus võib seda takistada. Edasi toome välja, kuidas neid innovatsioonitüüpe rakendati.

Tabel 2. Toote- ja teenuseinnovatsioon rahvusmuuseumides COVID-19 kriisi ajal

Muuseum	Toote- ja teenuseinnovatsiooni näited
1	Videod näitusest, interaktiivsed töötoad, virtuaalne muuseum, giidireisid ruumidest väljaspool
2	Hääljuhendamine, videod valitud teemadel, interaktiivsed ajalootöötoad, reaalajas videojuhendamine
3	Veebipõhiste juhiste loomine füüsilistele näitustele, interaktiivne veebisait
4	Audio- ja videojuhendid, veebitöökoda, mõistatuseralli, veebinäitused, viktoriinid koos 3D-näitusega
5	Isejuhitavad näitused, näitusevideod, loodusrakendus

---

Uute toodete loomise ideede sündi kirjeldati järgnevalt: „Kas saaksime ehk pakkuda veebikonverentside jaoks veebituure? Nüüd on meil olemas juhtrobot, mis võib sellistes olukordades abiks olla, ja peame lihtsalt õppima, kuidas seda tõhusalt kasutada,“ ja „Peame minema rohkem õue ja jõudma inimesteni isegi muuseumi asukohast sõltumata.“

Otse- ja salvestatud videomaterjali kasutamine võib tõesti kogu sektori ümber kujundada ja seda leiti kõigist küsitletud muuseumidest. Alustati lihtsate lähenemisviisidega. Need lihtsad tooteuuendused tõmbasid tähelepanu, mõni muuseum mainis, et neid märkas isegi kohalik meedia. Kuid teenuseinnovatsioonil üksi oli vaid lühiajaline efekt. Digitaalsete külastajate arv langes peaaegu niisama kiiresti, kui see oli esialgu tõusnud, hoolimata muuseumide pingutusest pakkuda aina kvaliteetsemat digitaalset sisu. Väga oluline oli siinjuures turundusinnovatsioon. Näiteks jäi ühes muuseumis peaaegu märkamatuks märkimisväärne pakkumine – aasta jooksul loodud enam kui 100 videot, mis kogus Youtube’is ainult 9000 vaatamist –, samal ajal kui teine ​​muuseum saavutas vähem toodetud videotega neli korda suurema vaatamiste arvu. Seda turundati tõhusamalt. Järelduste tegemisel tuleb olla ettevaatlik, sest edu määratlemisel peab arvestama selliseid tegureid nagu muuseumi ja turu suurus. Siiski, alla viie klõpsuga videod tõestavad, et turundust on vähe. See näitab ka turundusinnovatsiooni tähtsust tooteinnovatsioonile, nagu võib metafooriliselt kujutada: tooteinnovatsiooni ehk väikese taimekese potentsiaal realiseerub suurema tõenäosusega siis, kui turundusinnovatsiooni valgus sellele kaasa aitab.

Enamik tooteuuendusi näis märkamatuks jäävat lihtsalt seetõttu, et muuseumides peeti sageli kinni tavapärasest suhtlusviisist. Uutel pakkumistel oli aga potentsiaali jõuda täiesti uue kliendisegmendini. Siin võib näiteks tuua teenuse, kus ka nägemispuudega inimesed saavad nüüd audiogiidiga ekskursioonide abil muuseumi külastada.

Peaaegu kõigis muuseumides korraldati ümber töösuhted ja võib öelda, et toimus organisatsiooniinnovatsioon. Muutusid tööjaotus, alluvussuhted ning osakondade suhted ehk analüüsiti ja muudeti kõiki organisatsiooni struktuuri osi. Näiteks said seni külastajatega seotud töötajad uue rolli, sest ülesandeid tuli täita teisiti. Mõnes muuseumis tajuti seda kui ajutist muutust, kuid oli ka neid muuseume, kus arvati, et uut tüüpi osakondadevaheline koostöö võiks jätkuda ka tulevikus. Leiti, et ToI ja OI täiendasid teineteist, kuna igapäevaülesannetest vabanenud töötajatel oli vaba aega, et töötada uute teenuste, näiteks videosisu loomise kallal. Vastajad tõid välja järgmisi aspekte: „Tuli teha suur administratiivne pingutus, et juhtida neid töötajaid, kes olid tavaliselt hõivatud külastajate või kooliklassidega.“ Või: „Töötajad said teada muuseumi erinevatest valdkondadest ja see äratas huvi jätkata erinevate ülesannete täitmist. Saime ka rohkem teada töötajate võimete kohta.“ Tähtis on ka märkida, et kõrge tööalase regulatsiooniga riikides osutus selline organisatsiooni­innovatsioon keerulisemaks. See näitab, kuidas riiklikud õigusaktid ja ühiskond mõjutavad organisatsioonistruktuuri muutusi.

Nõrgim lüli on turundusinnovatsioon

Meie uurimus toob välja, et innovatsioonitüüpide vastastikuse täiendamise nõrgim lüli on turundusinnovatsioon.

Turundusinnovatsiooni rakendamise vähesust tingisid mitu asjaolu. Mitmel muuseumil puudusid vahendid, et turunduse mõju hinnata (klõpsuvoogu tõhusalt mõõta) ning uudseid võtteid välja töötada ja ellu viia. Intervjuudest selgus ka, et vastajad tajusid turundusvõtete „kulumise“ või „küllastumise“ probleemi. Näiteks: „Veebipakkumisi on tohutult ja kõigil on sellest kõrini. Me ei tohiks turundusega liialdada ja öelda „vaata rohkem“.“ Samuti on keeruline turundada, kui raha sisse ei tule. „Esimese sulgemise ajal oli ajakirjandusel huvi inimeste vastu, kes soovisid muuseumi toetada. Kuid kokkuvõttes ei võetud digitaalseid lahendusi vastu päris nii, nagu lootsime. Inimesed ei taha 3D-maketti vaadates kodus istuda, vaid tahavad muuseumisse minna. Õhtul tahavad inimesed lõõgastuda Netflix & Chill, mitte Museum & Chill abil.“

Innovatsioonitüüpide üksteist täiendavate omaduste kohta selgus, et tooteinnovatsioon käivitas protsessiinnovatsiooni ja organisatsiooni­innovatsiooni. Need toetavad toote­innovatsiooni ning ainuüksi tooteinnovatsiooni kasutamine poleks tulemuslik ilma teiste tüüpidega kombineerimata. Kõigis muuseumides tehti uuendusi ja kasutati täiendavust (komplementaarsust), kus kahe üheaegse uuenduse sünergia oli tõhusam kui ainult ühe uuenduse kasutuselevõtt. Siiski võiks turundusinnovatsioonil olla suurem roll, sest paljud uurimused näitavad, et just selle innovatsiooni lisamine tõstab kogu soorituse taset.⁶ Selleks on vaja toetavat hoiakut, oskusi ja materiaalseid ressursse. Lõpetuseks tahame rõhutada, et innovatsiooni- ja kriisiteemad haakuvad absorptsioonivõimekusega, mis näitab organisatsiooni võimet tuvastada, omandada, ümber kujundada ja rakendada teadmisi, teadustöö tulemusi ja teiste praktikat. See näitab, kui kiiresti suudetakse organisatsioonis väliste allikate najal õppida ja kas organisatsioonis väärtustatakse ja kasutatakse varem omandatud teadmisi. Absorptsioonivõimekust peetakse õppimisvõime tunnuseks. Meie uurimus kinnitab, et rahvusmuuseumid tegid seda. Ükski muuseum ei jäänud, käed rüpes, paremaid aegu ootama.

Artikli alusena kasutatud uurimistööd on rahastanud Eesti Teadusagentuur (PRG791 ja PRG1107).

1 Network of European Museum Organisations, NEMO survey on the impact of COVID-19 on museums in Europe. Digital Meets Culture 2020. https://www.digitalmeetsculture.net/article/nemo-survey-on-the-impact-of-covid-19-on-museums-in-europe

2 Sarah Dominique Orlandi, Museums Web Strategy at the Covid-19 Emergency Times. – DigitCult – Scientific Journal on Digital Cultures 2020, 5(1), lk 57–66.

Myrsini Samaroudi, Karina Rodriguez Echavarria, Lara Perry, Heritage in lockdown: Digital provision of memory institutions in the UK and US of America during the COVID-19 pandemic. – Museum Management and Curatorship 2020, 35(4), lk 337–361. https://doi.org/10.1080/09647775.2020.1810483

3 Gérard Ballot, Fathi Fakhfakh, Fabrice Galia, Ammon Salt, The fateful triangle: Complementarities in performance between product, process and organizational innovation in France and the UK. – Research Policy 2015, 44(1), lk 217–232. https://doi.org/10.1016/j.respol.2014.07.003

4 Anthony Arundel, Catalina Bordoy, Minna Kanerva, Neglected innovators: How do innovative firms that do not perform R&D innovate? Results of an analysis of the Innobarometer 2007 Survey No. 215, INNO-Metrics Thematic Paper. MERIT 31. III 2008.

5 Tabetha Newman, Helen Beetham, Stuart Church, DASH Survey Results 2020, lk 61.

6 Martin Junge, Battista Severgnini, Anders Sørensen, Product-Marketing Innovation, Skills, and Firm Productivity Growth. – Review of Income and Wealth 2016, 62(4), lk 724–757. https://doi.org/10.1111/roiw.12192

Tanel Rebane, Complementarities in Performance between Product Innovation, Marketing Innovation and Cooperation with Clients (SSRN Scholarly Paper ID 3277350). Social Science Research Network 2018. https://papers.ssrn.com/abstract=3277350