Etendades teatrijuhti

Teatrijuht võib olla vähem või rohkem karismaatiline, diktaator või rahvamees, aga ta ei tohi olla oma töötajatele kauge ja kättesaamatu.

MONIKA LARINI

*

Kõigepealt tuleb selgitada, kellest käib jutt, kui räägitakse teatrijuhist: kas kõne all on kunstiline juht, pealavastaja või administratiivjuht. Eestis on teatrijuht enamasti administratiivjuht, kes võtab omakorda tööle kunstilise juhi. Mis puudutab loomingulisi otsuseid, siis on nii Etendusasutuse seaduses kui ka Rahvus­ooperi seaduses öeldud: „Loomingulise tegevusega seotud küsimusi otsustab direktor loomingulise juhi ettepanekul“. Nii on see üldjuhul suuremate riigi osalusega sihtasutuste ja avaõigusliku rahvusooperi puhul (erandiks praegu SA Teater N099). Erateatrites on pilt pisut teistsugune seetõttu, et loomingulisi ettepanekuid tegev loominguline juht on sageli teatri direktor ise, kes on enamasti ühtlasi teatri asutaja ja omanik.

Eesti kultuuriruumis pole praegu dokumenti, kus oleks sätestatud konkreetsemalt teatrijuhi kompetents. Kuna üks võimalus see sõnastada võiks tuleneda erialasest eneseanalüüsist, viisin aasta alguses seoses Eesti Etendusasutuste Liidu (EETEAL) 25. sünnipäevaga läbi küsitluse, millele vastas 43 endist ja praegust teatrijuhti ja kunstilist juhti.

Saadud vastuste analüüsi sissejuhatuseks tuleb öelda, et meie teatripilt on palju mitmekesisem sellest, mida mõtlevad teatrijuhid ise oma tööst. Selle ameti rõõmud, väljakutsed ja pained on aga palju sarnasemad, kui lubavad aimata teatrimajade fassaadid või organisatsioonide suurus ja spetsiifika (repertuaariteater, etenduskunstide keskus, projektiteater). Sõltumata sellest, kas juhitakse 464 inimest või üksnes iseennast (selliste äärmuste vahele jääb EETEALi 20 liikmesteatri isikkoosseis), pole põhimõttelistes küsimustes arusaamises teatrijuhi rollist olulisi erisusi. Nii nagu pole põhimõttelisi erinevusi eri tüüpi teatrite juhtide vastustes, pole neid ka kunstiliste juhtide ja administratiivjuhtide omades – teatrijuhi tegevust ja vastutust tajutakse ühtemoodi.

Laias laastus kolmeks

Kui otsida vastustest polaarsusi, siis mõned erisused tulid esile pigem endiste ja praeguste juhtide vastuste võrdlemisel. Oldi küll üsna ühel meelel teatrijuhi ametis vajaliku kompetentsi asjus, küll aga nähti ajalisest perspektiivist sõltuvalt mõneti eri moodi teatri edukuse kriteeriume ja positsiooni ühiskonnas.

Teatrijuhtidele esitatud küsimused saab jaotada laias laastus kolmeks: 1) juhi haridustausta ja kultuurihuvi puudutavad, 2) juhtimismeetodite ja teatrijuhi kompetentsi kohta käivad ning 3) teatri tulemuslikkuse ja positsiooni hindamine.

Teatrijuhtide haridustaust on muidugi mitmekesine, esindatud on paljud erialad, ent protsentuaalselt suurim hulk nii endisi kui ka praegusi teatrijuhte on hariduselt näitlejad, lavastajad või näitejuhid. Nii on 20 liikmesteatri juhist praegu seda sorti haridusega koguni 10, lisaks koreograaf, koorijuht, paar kultuurivaldkonna produtsenti, teatriteadlane ja filoloog. Vaid kolm teatrijuhti on n-ö harjumuspärase juhikoolitusega: jurist, finantsist ja haldusjuht. Aga ka nende inimeste puhul on näha varasem tugev seos teatri või üldse kultuuriga. Endiste teatrijuhtide seotus teatriga enne juhiametit tuleb isegi veel rohkem esile.

Nii näiteks on korduvalt saanud teatrijuht inimesest, kes on olnud samas teatris tööl mõnel tehnilisel ametikohal. On ka juhtumeid, kui kooli kõrvalt teatrisse lavapoisina tööletulnu on osutunud aastate pärast teatrijuhi konkursi võitjaks. Veel üks seos: kolm praegust teatrijuhti on enne juhtinud mõnd teist teatrit. Seega toimib juhiametis ka mõningane valdkonnasisene rotatsioon. Küsitluse vastustest kõlas kui refrään: teatrijuht peab ennekõike tundma oma ala, kõik muu saab juurde osta.

See, et praeguste teatrijuhtide laudkonnast saaks hea tahtmise korral kokku päris korraliku näitetrupi, on ilmselt seletatav ka asjaoluga, et paljude erateatrite teke on olnud seotud ühe looja sooviga koondada enda ümber tema loomingupõhimõtetest lähtuv kunstiline kooslus. Seejärel on aja jooksul institutsionaliseerutud. Nii peegeldab EETEALi praegune liikmeskond institutsionaalseski mõttes ilmekalt Eesti üldist teatripilti: 9 erateatrit, 8 riigi osalusega sihtasutust, 2 munitsipaalteatrit ja 1 avaõiguslik teater.

Nüüd aga lähemale artikli tuumale: milline on olnud ja on teatrijuhtide arusaam teatrijuhi kompetentsist? Vastustest kerkis esile kuus eriti olulist märksõna: kommunikatiivsus, autoritaarsus, visioon, eestvedamine, töötajad, usaldus. Kõige rohkem mainiti suhtlemisvõimekust, kusjuures selgelt eristatakse teatrisisest ja teatrist väljapoole suunatud kommunikatsiooni. Teatrisisese kommunikatsiooni osas toodi välja, et otsused ja üldised suundumused peavad olema edastatud asjakohaselt. Toonitati vajadust kontrollida, kas jagatud infost on aru saadud, ning mainiti tarvidust olla juhina vahendaja teatri eri osakondade vajaduste vahel.

Tuleb tunda tervikut

Sage oli väide, et teatri suurusest sõltumata peab iga selle liige tundma tervikut. Tsiteerin teatrijuhti: „Kui midagi on vaja ära teha või täita mingi suurem eesmärk, siis seatakse siht koostöös, meeskonnas. Kui tiim on otsuse tegemisse kaasatud, ollakse ka inspireeritud sihile jõudma.“ Teatrisisene kommunikatiivsus on mitme teatrijuhti hinnangul seotud operatiivsusega: kui meeskond on pidevalt ühtses infovoos, ei ole ka kiirete muudatuste puhul reageerimine hetkeolukorrale takistatud. Seda, et teatriga kaasneb mõningane inertsus, võetakse paljuski kui paratamatust ning selle ületamiseks üritatakse juba ette valmis olla.

Teatrist väljapoole suunatud kommunikatsiooni seisukohast toonitati vajadust suhelda publikuga ja olla rahastajatele nähtav. Oluline on märkida, et juhid tajuvad tugevalt teatrivaldkonna seotust avalikkuse ees ning tunnetavad enda rolli mitte üksnes oma teatri, vaid kogu valdkonna eest kõnelejana.

Teine populaarne märksõna teatrijuhtimisest rääkides oli vastanutel „autoritaarsus“. Tõdetakse, et loomulikult tuleb kõik kolleegid ära kuulata, ent otsustama peab juht ise ning liigne demokraatia ei vii teatris otsusteni. See haakub otseselt ka vastuoluga üldlevinud arvamuse ja tegelikkuse uurimispõhise peegelduse vahel. Kui küsida n-ö inimeselt tänaval, kas autoritaarsemat juhtimist kohtab rohkem tehnoloogia­valdkonnas või kultuuris, saame enamasti vastuseks, et loomulikult tehnoloogiavaldkonnas. Uuringud näitavad aga vastupidist: kultuurijuhtimine on autoritaarsem. Põhjusi ja tõlgendusvõimalusi on siin rohkem kui üks. Ei ole ilmselt nii, et just kultuurivaldkonda tulevad eriti karmikäelised ja jõulised juhid, pigem on see seotud asutuste otsustusprotsesside loomingulisusega ja vastutuse võtmisega. Kunstivaldkonna asutustel on kalduvus jäädagi ideid genereerima ning juhi ülesanne on sageli ka ainuisikuliselt otsustada, millised neist teostatakse. Sellest ka siis n-ö Carabas Barabasi kuvand.

Teatris on autoritaarse juhtimise üks põhjendusi küllap otseselt seotud ka kolmanda, eriti selgelt välja joonistunud teatrijuhi kompetentsiga – visiooniga. Paljude vastanute hinnangul peab teatrijuhil olema eelkõige visioon, ta peab teostama oma teatri kunstilisi eesmärke või nende teostamisele kaasa aitama. Väidetavalt peaks igal teatrijuhil olema auahnust olla kunstilises mõttes parima teatri juht. Valdava osa vastanute meelest peab juht vastutama selle eest, et teater oleks koht, kus tehakse kunsti, mitte ei piirduta teatri äramajanda­misega.

Küsimusele, mis ajendas hakkama teatrijuhiks, on vastatud enamasti, et tahtmine süsteemis midagi muuta, soov panna juba tuttav organisatsioon paremini, efektiivsemalt toimima. Tähtis on ka oma missiooni tunnetamine, nagu selgub tsitaadist: „Teatri hetkeolukord, kaua kestnud ebastabiilsus ja palju segadust, mida olin väga lähedalt kõrvalt näinud, kaasa kommenteerinud ja targutanud. Nüüd oli aeg ennast proovile panna ja oma ideed realiseerida, mitte teisi kritiseerida.“ Või: „Eesti teater vajab visiooniga riskijulgeid juhte, keda abistavad nn Exceli tabeli inimesed, mitte vastupidi.“
Motiveerija ja inspireerija

Suur osa vastanuist oli ühel meelel ka selles, et teatrijuhi roll on olla meeskonna motiveerija, initsiaator, inspireerija, eestvedaja selle sõna ja karismaatilise liidri tähenduses. Tema looming on organisatsioon, kus lavastajail ja kunstnikel on vabad käed ning kus ollakse võimelised teostama kõik väljamõeldu.

Kuue esile kerkinud kompetentsivaldkonna hulgas on kaks viimast omavahel tugevalt seotud: personalitöö ja usaldusliku õhkkonna loomine. Mõlemat peavad võrdselt oluliseks nii praegused kui ka endised juhid, küll aga erineb ajalise distantsi korral juhiametiga rõhuasetus. Kui endised juhid toonitavad ennekõike vajadust kuulata ja toetada iga töötajat eraldi ning teatri üldise usaldusliku õhkkonna hädavajalikkust loomingu sünniks, siis praegused teatrijuhid toovad enamasti välja konkreetsemad praktilised asjad, näiteks vajaduse pakkuda oma töötajatele enesetäiendusvõimalusi. Sageli on mainitud ka mõneti valuliku mõistmisega väljaspool koduteatrit pakutavate kunstiliste väljakutsete vajalikkust loojatele. Teatrijuht: „Kui mul pole mingil hetkel uut tööd anda, on ka minu huvides, et näitlejal-lavastajal oleks väljaspool koduteatrit tööd. Siis ta ei tuhmu.“

Usaldusel põhinevast delegeerimisoskusest jõudsid mitmed vastanuist ka enda kui juhi usaldusväärsuse küsimuseni ning tajuti isikliku eeskuju olulisust. Töötajate hindamise ja usaldusega seostusid ka aspektid, mida peeti kõige sagedamini oma juhtimisotsuste nõrkuseks. Kõige enam on endale ette heidetud seda, et ei oldud mõne keskpärase loojaga õigel ajal piisavalt nõudlik või isegi karm. Distantsilt kahetsetakse loomingusse sekkumata jätmist, kui seda vaja oleks olnud. Samuti koondamis- või vallandamisotsuse tegemata jätmist, kuigi see oleks mõjunud teatri tervisele paremini. Teise levinuma juhtimisveana on välja toodud see, et pole kiiret reageerimist nõudvates olukordades usaldatud oma sisetunnet.

Kolmas uuringu küsimuste ring puudutab teatri tulemuslikkust ja positsiooni. Nimetada tuli vähemalt kolm teatri tulemuslikkuse näitajat. Kriteeriume pakuti lahkesti rohkemgi, kuid kolm tükki eristus teistest siiski mainimissageduselt. Esiteks publiku hulk. Seda peetakse oluliseks ka teatrites, kelle puhul on kriitika võtnud elitaarse hoiaku ja keda oldaks nõus jõuliselt kaitsma tühjagi saali puhul. Tsitaat teatrijuhilt: „Teater peaks tegelema oma publiku harimisega ja pakkuma selleks üha uusi ja uusi võimalusi. Kui teha suurt kunsti, siis võiks seda teha ikkagi täissaalidele.“

Teiseks mainiti tunnustust auhindade või positiivse kriitika kujul. Jah, tõdetakse, et kuigi kriitika ja auhinnad on sageli väikese seltskonna subjektiivne arvamus, ei vähenda see nende tähtsust. Kolmandaks oluliseks teatri tulemuslikkuse kriteeriumiks on juhid pidanud organisatsioonisisest rahulolu, seda nii sisekliima kui ka innustavate loomevõimaluste aspektist. Tsiteerin teatrijuhti: „Teatril läheb hästi, kui näitleja esmane energia on suunatud sellesse teatrisse, kus ta töötab (mitte muule tegevusele nagu reklaamid, televisioonivõimalused, kõikvõimalikud projektid väljaspool teatrit).“ Kui tuua välja erisusi, siis seda mainis valdav osa praegusi teatrijuhte ja üksnes paar endist. Võimalik, et see on tingitud distantsist. Kindlasti on põhjus seegi, et praegune aeg pakub kõrvaltegevuseks palju rohkem võimalusi, kui neid oli 1990. aastate alguses. Organisatsioonisisest rahulolu käsitledes on mainitud mitmel korral teatri tulemuslikkuse näitajana seda, et teatri tehnilistes ametites töötavad ja etendust teenindatavad töötajad ei vahetu.

Peale nende kolme kriteeriumi väärivad esiletoomist veel mõned rohket mainimist leidnud näitajad: tsiteeritavus ühiskonnas, uute ideede loomine, rahvusvaheline edu.

Ollakse valmis enamaks

Ja viimaks teatri positsioonist. Peaaegu kõik vastanud toetavad üldlevinud arusaama, et teater on Eestis populaarne, ent vastustes võib enamasti tajuda soovi, et teatrivaldkond oleks valmis enamaks kui praeguse populaarsuse hoidmine. Tsitaadid kõnelevad enda eest.

* „Rahvas armastab teatrit, kuid ta armastab ka kõiki teisi kauneid kunste. Praegu jätkub publikut kõikjale, sest inimesed on vaesed ja kulutavad oma vähesed säästud kohaliku kultuuri tarbimisele. Homme ei pruugi see nii olla ja sellega peaks tegelema juba täna.“

* „Teatril ei ole enam säilinud kultuurilise eestkõneleja rolli, nagu see oli 1980. aastate lõpus. Tulevikus ei peaks me piirduma vaid ühiskonnas enim kõneainet pakkunud teemade võimendamisega, vaid võiks tegelda rohkem sellega, kuidas edasi saab. Näiteks loomemajanduse edasiarendusena võiks küsida: mida me teeme nii hästi, et ettevõtlus võiks meilt õppida?“

* „Kui poliitilised väljaütlemised või ütlemata jätmised lõhestavad ühiskonda, siis kultuuril võiks olla ühiskonna lõimimise missioon.“

* „Teater võiks olla veelgi julgem. Võiks mitte peamiselt vastata publiku ootustele, vaid pakkuda midagi, millest ka publik pole osanud unistada. Klassikaline Fordi lause: kui oleks rahvalt küsitud, oleksid nad soovinud kiiremaid hobuseid, mitte autot. Mulle meeldiks, kui see aeg-ajalt ka teatris kehtiks.“

Kui seostada teatrijuhtide vastuste kokkuvõte kõige mahukama Eesti edukate juhtide uuringu tulemusega („Eesti eduka tippjuhi kompetentsiuuring“, Fontes, 2001), et Eesti juhid kasutavad väga vähe teiste arendamise võimalusi, siis tundub, et just selles vallas on meil eespool tsiteeritud teatrijuhi küsimusele „mida me teeme nii hästi, et teised võiksid meilt õppida?“ vastus olemas. Äkki ongi tõsi, et teatrijuhid oskavad hoida ja arendada kõige väärtuslikumat ressurssi – loovat inimest?

Teiseks võib selle põgusa analüüsi pinnalt väita sama, mis on esile toodud ka seni ainsas teatrijuhi kompetentsi käsitlevas Karin Matto magistritöös: „Teatrit ei juhita mitte seepärast, et olla juht, vaid seepärast, et saab juhtida just nimelt teatrit ja saab aidata kaasa selle valdkonna arendamisele.“

Kolmandaks võib muidugi küsida, kas esitatud peegeldus ei viita näiteks suletud süsteemile? Võimalik. Võimalik on ka, et see suletud süsteem on omamoodi reaktsioon umbes kümmekond aastat tagasi ilmnenud suundumusele, kui teatrijuhiks sai rohkem valdkonnaväliseid tulijaid, ennast teistes valdkondades juhina tõestanuid, kes läksid paraku üsna ruttu ka tuldud teed tagasi. Seega on omal moel kinnitust leidnud ka teatri- ja laiemalt kultuurivaldkonna eripära: edukas juht on siin eeskätt juht-ekspert ehk inimene, kellel on praktiline kogemus valdkonnas, mida ta juhib, kes tunneb ise kõiki töölõike, mille koos­toimimist tal koordineerida tuleb.

Võimalik, et Eesti teater elab endiselt ka arhailises õpipoisi-selli-meistri maailmamudelis ning väga kergelt ei usaldata juhina kedagi, kes pole end teatripraktikas tõestanud. Näide elust enesest: meil on praegu ametis kaks teatrijuhti, kes pälvisid kõigepealt teatriaasta peaosa auhinna, et seejärel peagi juhina tööd alustada.

Vastustest settis välja kindel tõdemus, et teatris juhi rollis inimene võib olla vähem või rohkem karismaatiline, juhtimisstiililt diktaator või rahvamees, aga päris kindlasti ei tohi ta olla oma töötajatele kauge ja kättesaamatu. Seda kindlasti füüsilise, aga veelgi kindlamalt emotsionaalse kohalolu mõttes. See on dublantideta mäng ja kui selle mängureegli vastu eksitakse, tuleb leida rolli uus osatäitja.

Kui olin vastustest välja sõelunud teatrijuhi kompetentsi kuus olulisemat osist, oli mul muidugi himu võrrelda neid mõne teise valdkonna kompetentsimudeliga. Selgus, et avaliku teenistuse tippjuhi kompetentsimudeli viis põhiparameetrit on sellised: usaldusväärsus, visiooni omamine, innovaatilisus, eestvedamine ja tulemusele orienteeritus. Nii et kui teatrijuhil on lisaks mitmele täiesti kattuvale näitajale veel ka piisavalt nutti olla keskmisest innovaatilisem ja tulemusele orienteeritud, siis ongi üsna ootuspärane, et mõne ministeeriumi võtmeametikohad mehitatakse aeg-ajalt just teatrijuhtidega. Valdkonnale on see muidugi murekoht, sest tuleb valida uus teatrijuht. Valimine on aga isegi kõike eelnevat arvesse võttes ohtlik, sest kui valik on tehtud, on ühtlasi loobutud kõigist muudest võimalustest.

*Artikkel põhineb tänavu jaanuaris konverentsil „teater | valik“ peetud ettekandel.


Eesti Etendusasutuste Liit (EETEAL)

  • EETEAL on etendusasutuste katus­organisatsioon, kuhu praegu kuulub 20 professionaalset teatrit. 25 aasta jooksul on liit tegelenud teatrimaastiku korrastamisega ning etenduskunstide arenguks vajalike tingimuste loomisega just tööandja perspektiivist.
  • Liidu juhid on olnud Margus Allikmaa, Jaak Viller, Indrek Saar, Rein Oja, Margus Kasterpalu ja Raivo Põldmaa. Alates 2015. aasta septembrist on EETEALi juhatuse esimees Priit Raud.
  • EETEAL on koos Eesti Teatriliiduga Eesti Teatri Agentuuri asutaja ja Rahvusvahelise Teatriinstituudi (ITI) Eesti osakonna taasasutaja.

Kui sulle meeldis see postitus jaga seda oma sõpradega

[LoginRadius_Share]

Leia veel huvitavat lugemist

TeaterMuusikaKino
Keel ja kirjandus
LR
Täheke
Õpetajate leht
Akadeemia
Kunstel
Muusika
Vikerkaar